為何向上指導成顯學?到底菜鳥教主管有什麼好處？

一、向上指導的推行現況及成效

2022 年末商周發起了一篇關於向上指導的文章，指出因應疫情跟大離職潮後，留才最新的方法是向上指導(Reverse Mentoring)，顛覆過往行之有年的導師制(Buddy or Mentor)。 

不過反觀在外國行之有年的向上指導計畫，在台灣職場並不常見且不普及，追朔到1990 年代，GE 前執行長Jack Welch就率先開創了「向上指導」先鋒， 後續知名外商 P&G、Deloitte 、PwC、Unilever、Heineken、 Cisco, Dell, HP都陸續跟進且推行有成，甚至發現推行後，能有效減少年齡代溝、增加多元性、激發員工創新能力、讓高層主管學會網路世代新觀念。

目前 togetherplatform 網站指出施行有成的公司如下:  

上述推動有成的公司，橫跨FMCG、顧問公司、科技業都有成功案例，但是台灣的上市櫃公司、中小企業還是以One-on-one mentoring、Peer mentoring 為主，以台灣目前的職場環境，未來又會以Y世代 跟 Z 世代為主，基於台灣居高不下的離職率，安靜離職成為當代青年的主流想法，未來企業若能推行向上指導，成為一個新的留才方案，更有機會留住年輕人才。 

二、向上指導四步驟

外商公司的成功案例證實反向指導是一種有效的制度，在互信的基礎上消除偏見、鼓勵年輕員工分享知識、發表意見、甚至有助於團隊公開討論想法和問題。

採用向上指導可以滿足這個不斷變化的工作環境，讓資深員工保持競爭力、持續學習新的觀念，同時中高階主管也可以從中了解年輕員工想法，在互動的過程中放下身段。

公司在推行上有以下四個步驟:

1.設定目標和準則: 

先釐清為何要執行向上指導的計畫，是想促進公司多元發展? 留住Z 世代員工? 還是希望中高階主管能跟年輕人學習數位技能? 

2.建立配對: 

建立申請和媒合的制度、招募合適的Mentor 和Mentee 。可以透過問卷有效了解媒合雙方的興趣、目標、專長。 

3.擬定計畫細節: 

為了確保後續計畫能持續地推行，要找出適合彼此的溝通方式，像是年輕員工傾向傳訊息或線上會議討論，資深的傾向實體會議，可居中協調出彼此能接受的方式。 

4.追蹤進度與評估: 

根據目標評估成效，和收到的回饋持續改善，如工作滿意度、工作績效。可以找出計畫中的困難與挑戰。

正統的向上指導如上方SOP，有正規的做法，四大事務所EY 更有一套媒合的平台，會根據主管個人的職涯目標及興趣在系統內回答問題，篩選出適合的年輕導師，公司也會鼓勵高層主動建立關係，讓向上指導的風氣更為普及。

從中能推行的關鍵在於一定要招募到對的Mentor 跟Mentee，資深的Mentee 必須知道自己想從年輕員工Mentor上，學到什麼樣的技能，如果媒合錯誤，成效就會不好。

哈佛商業評論相關文章更進一步指出，媒合可以盡量鼓勵多元性，透過配對兩個不同地區、部門、人格特質的同仁，效果會更好，例如: 將內向的人與外向的人配對，會比兩個內向的人配對更好，高階主管也可以比年輕同仁在媒合上更具選擇性。

三、本土企業執行上的困難與挑戰

向上指導成功的關鍵在於企業文化、公司中高階的心態必須開放，能聽進去基層員工的心聲，讓年輕員工提出意見時，更有安全感，也不會害怕說了真心話，是不是最後會被穿小鞋，不過身為勞方代表又當過人資的主編，有感多數的高層很多時候的也不過只是假開明。

倘若人資提出這樣的留才政策，公司的高層必須當人資的後盾全力支持，以開放胸襟，去聆聽年輕員工的意見。以往許多人資制度，在外商、國外可行，在傳統台商卻因為風俗名情、管理風格、企業文化不同，完全無法複製國外成功的經驗。  

這讓主編想到一家企業文化良好的德商公司，本身就有互相幫忙的文化，總經理也願意跟基層員工餐敘、甚至員工跟主管對於決策有歧見，也可以公開解釋，但是這樣的公司，在台灣也只是少數而已。

回想起主編也待過為數不少企業文化偏官僚，主管偏軍事化管理的公司，表面上說給年輕人機會、鼓勵員工建言，講難聽一點最後不過流於形式。下屬常常提案完，或是說出真實的想法，根本不被支持，或是任何的創意卻莫名的胎死腹中，主管說到底並不想聽員工的真心話，他們想要從員工身上聽到老闆內心想要的答案，只是從下屬身上尋求認同，希望你隨波逐流而已。　

員工建言的目的明明是希望公司可以正視潛在問題，想對事不對人，結果許多同仁換來的不是主管真心的讚賞，或是給你內部創業的舞台，而是被告知你不要在錯的地方做對的事情，當打壓成為一種常態，就別說向上指導可以成功了，公司只會變成一言堂。

過去主編10 年的職涯經驗中，跟過少數勉勵同仁內部創業、多元發展的主管，也跟過為數不少的強勢主管，曾經某一任主管跟我說，站在你的位階跟高度，你隨波逐流就好，她會時常問我很多事情的想法，問完最終不被採納，後來我就選擇沉默了，當時還很年輕氣盛，覺得自己懷才不遇，沒多久我就辭職了。　

這些過去不好的經驗，我相信勞方都會有共感，多數的台灣主管不是自尊心太強，不然就是企業文化就是有毒，本身就沒有留住人才的土壤，留才平時就沒有好的文化跟制度，從中失去很多創新的機會，不但容易被對手超越，無形中活在象牙塔中而不自知，人才會良禽擇木而棲。

四、向上指導成功的關鍵: 跟傳統的導師制同步進行

如果主管的帶人風格跟營造的部門氛圍，比較能獲得當代青年的認同，透過向上指導計畫，能夠給年輕同仁發揮的空間，像是擔任內部講師、定期的開會分享自身專業、經驗，這樣的制度更能打造知識分享的文化。

嬰兒潮、 x世代的主管必須認清時代在變，不論員工再年輕，他依舊在某個領域可能比自己專精，公司之所以招募年輕員工，不是為了省錢，是要借重他們的專業、活力、創意、新思維，協助公司在決策上截長補短。

如果資深的Mentee 跟年輕員工Mentor，雙方能秉持開放的態度，互相學習、分享經驗談，當代青年能有成就感，當然會願意認同公司，離職率自然會降低、甚至還願意介紹朋友加入公司，這樣的氛圍下，向上指導就相對容易成功。

迄今部門內的同仁，從X、Y、Z 世代都有，資深主管會帶領同仁開讀書會分析競品文章的優缺點，也會內部開課教部門同仁寫作技巧，當然無可否認資深的主管在帶人或經驗上會比較全面，但是時代在變，年輕同仁對於新型平台的操作，像是IG 、領英、抖音就更擅長，這些數位技能就比較適合採用向上指導，協助資深員工跟上時代，若能將向上指導跟傳統的導師制同步進行，互補還更能發揮綜效。