從年虧2億到年賺3億　「水杯投石」如何助企業重生？

「我一直認為『沒人做過的事就值得一試』。商機不會從天上掉下來，而是要靠自己去找出來。如果自己認為『這個事業不會再成長了』、『景氣這麼差，真的無能為力』，任何事業都會走到終點」。徐重仁在上任統一流通集團總經理的第一天，就在思考市場飽和的問題，而這正是他突圍式經營策略的思考原點。

他一直相信，市場不會消失，商機一直都在，因此在面對業績持續疲弱的子公司，他一樣能從目前的市場看見新機會，幫助企業重生。

誤判市場，統一藥品每年虧2億

2001年1月統一企業公布集團全新組織圖，集團重整後，高清愿會長特別指示徐重仁重振績效不佳的5家子公司，徐重仁如何讓這些公司重生？

以統一藥品為例，90年代統一企業開始推動多角化經營時，重視健康的董事長兼出資者吳修齊，認為自己愛用的中藥有市場，命令總經理高清愿設立中藥的製造銷售公司。

1993年統一企業成立「統一藥品」，製造銷售中藥和強身健體的營養補給品，可是這個經營方向讓公司持續虧損。

徐重仁分析，「中藥價格高，年輕一代很少人吃中藥，所以經營大不易。可是命令高會長成立統一藥品公司的人，是他的老闆吳修齊，所以就算虧損也不能說解散就解散」。這使得統一藥品到了後期，每年虧損近2億元。

傳奇式翻轉：年賺3億的面膜商機

後來高清愿會長將統一藥品移交流通次集團管理，徐重仁義不容辭接下統一藥品的重生計畫，當時，他毅然決然放棄中藥事業，並注意到美容面膜。

那時候許多台灣女性都很憧憬 SK-II 的面膜，可是 SK-II 的商品很貴，不是一般女性想買就買得起的產品。「所以我就在想，假設 SK-II 的面膜要價1000元，我們用500元賣效果差不多的面膜，就有更多人可以負擔得起，應該會很受歡迎」。

徐重仁為了驗證自己的想法，立刻指示統一藥品開發面膜，創立品牌「我的美麗日記」，在流通次集團的 7-ELEVEn 和藥妝店「康是美（ COSMED ）」販售。平易近人的售價和漂亮的包裝，還有 7-ELEVEn 與康是美的名氣和好感度加乘，「我的美麗日記」一推出就大受好評。

徐重仁很自豪地表示，「『我的美麗日記』上市2至3年後，統一藥品的業績每年都有近3億元的盈餘」。除了讓統一藥品起死回生，徐重仁總共讓5家業績不佳的公司重生，成為流通次集團的戰力。

「水杯投石」切入市場空隙

而 7-ELEVEn 之所以能持續成功，也是因為徐重仁在流通市場的百貨公司和超市的縫隙間，找到了機會。在某次會議上，統一企業高層下達指令，「開發全新流通事業，進軍可以持續成長的市場」！但在場幹部沒有人知道，有什麼方法能跨入早已廝殺慘烈，成為紅海的百貨公司和超市等流通市場？

參加會議的徐重仁於是拿起桌上的水杯，開口說了：「有某種程度經濟規模的零售業大餅，就像是這個水杯裝滿的水一樣。假設我們把小石頭丟入這個水杯裡，直到石頭堆滿水杯，這些石頭就像是在流通市場激烈交鋒的百貨公司或超市。」

周遭的高層們都盯著水杯，傾聽徐重仁的話。他用沉穩的聲調繼續說：「乍看之下，水杯裡好像沒有空間了，可是仔細看看，你會發現其中其實還有很多空隙。我們只要在那些空隙裡，塞入形狀不同於百貨公司或超市的小石頭，也就是投入全新開發的新事業即可。在大石頭之間的縫隙再放入新的小石頭，愈放愈多，水杯裡的水位就會愈來愈高。也就是說，新事業的加入，會讓流通市場變大。」

筆者詢問徐重仁，當時他這席話的真正含意，他笑著回答，「空隙就像是沒人想做的利基型事業。在空隙投入新事業，市場相對就會隨之變大，並催生出新的事業機會……我想告訴大家的是這種想法」。

多角經營創造最大流通複合企業

採取的多角化策略，就是選擇成立商店規模比百貨公司或超市小，業態也不同的 B2C 零售、流通、服務事業公司，啟動全新的事業。

後來，徐重仁仍持續導入美日成功的各種流通事業，截至2011年8月他卸任為止，流通次集團旗下零售業的門市，包含康是美、 SMILE 加油站、無印良品、 Pet Plus 、星巴克、 Mister Donut 、酷聖石、21風味館、聖娜多堡烘焙、和食 SATO 、健身房 BEING ，統一阪急等，在台灣總計有877家零售、餐飲、流通服務的商店，加上 7-ELEVEn 約5000家門市，他透過多角化經營，讓流通次集團成長為「台灣最大的流通複合企業」。

本文摘錄自：《台灣流通革命：上班族總裁徐重仁的突圍式經營哲學》，作者：佐宮圭，天下雜誌