用「商業思維」做人資招募專案,結果可能大不同!
近來人資策略夥伴的職缺竄起,讓人資從以往的行政後勤,成為各個部門的支持賦能者。那麼想要有效提升人資本身的營運能力,建立「商業思維」絕對是相當重要的一環!
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人資策略夥伴( HRBP )不僅是在近期中人資圈裡討論的熱門話題,也是人力銀行裡面逐漸竄起的職缺。人資從原本保守的行政後勤業務,逐漸起身走到前台,擔任一線部門的支持賦能者,為業務部門量身實施各項人力資源制度,並且透過互動中理解業務的各項資訊,逐步能以市場為共同對話語言。
然而,理解了商業場景的人資夥伴,有沒有辦法將這些商業思維實踐到人資本身的組織,利用人資策略 ( Human Resource strategy ) 來提升人資本身的營運能力呢?
行政思維 VS.商業思維:差異在於「創造價值」
行政業務是必要的基礎,是確保業務落實而實施的各項組織、管理、監督工作,沒有行政歷練是無法做好人資的。行政業務的目的,是將作業標準化、流程化、線上化,使其可以發揮水平展開的綜效,並利用最有效能的方式完成各項管理活動,讓你更清晰整個管理的樣貌。
什麼是商業思維?「商業思維學院」院長游舒帆 Gipi ,在《商業思維》一書中將商業思維定義成做生意的思維:「一間企業之所以存在,必然有它要創造的價值或商業目的,而圍繞著這些商業目的而衍生的知識與思維模式就是商業思維。」這些思考模式可能包含財務、行銷、營運、市場、人力資源等,共同的目的就是為了創造公司利潤。
要判別你是行政思維跟商業思維很簡單,你是以管理還是服務來執行你的政策?當你布達政策後,有沒有去追蹤執行成效?發現成效不彰問題後,有無思考如何改善以提升員工接受度?
可惜,多數人資業務停留在行政思維,許多有創意的專案則曇花一現,沒有累積成市場的知識來增進人資的營運能力。
第一個原因,行政業務量太龐大,光是維持業務就花了大把人力與時間。
第二個原因,公司極少投入資源在人力資源單位的進修與轉型。
第三個原因,上述都缺乏後,人資這個單位自然沒有成長飛輪可以創造成長複利。
人資思維轉換&任務角色轉變
如果人資的任務將從固有行政業務,轉換成自身作為一門生意來經營,會變成怎麼樣呢?從公司角度來看,可能是塑造轉型的組織文化;從研發單位角度來看,可能是提供具有高潛力的技術人才;以工廠角度來看,是提供充足的勞動力,價值定義端看不同利害關係人而論。那人資呢?
如果人資將自身作為一門生意來運營,那長期下來就會創造在企業內部、甚至外部勞動市場的差異化,逐漸累積出具有競爭力的專業知識。
如果你被老闆交辦一個招募專案,你會怎麼去思考這個專案呢?人資招募專案所要創造的價值是到公司報到的人力。
你可能會:
問看看前輩怎麼做、找看看有沒有 SOP 可以參考、想看看怎麼優化流程,試著寫一份吸引人的行銷文案來吸引求職者的目光,進而投遞履歷;或跟行銷公司合作,舉辦主題性的活動來炒熱話題,順道打招募品牌;也可以利用社群裡黏著度高的粉絲協助轉貼招募訊息。
這些都是進階人資工作者很棒的作法。但有沒有想過,專案結束後,你有更加了解人力市場跟你的 TA 嗎?有達到你設定的目標嗎?
將人資招募專案變成一門生意,你可以怎麼做?
將招募視為「產品」:這個產品賣得如何?
以我自己為例,今年初被老闆臨時交辦了一個實習生的招募專案,剩下一個多月就要執行,由於時間急促,我大可按照去年的 SOP 執行即可,但我心想,如果用「商業思維」的角度來看,會不會不一樣?
如果專案是我賣給實習生的產品,那我可以先來看看這個產品賣得如何?
於是我用「產品生命週期」的概念,先分析了這個專案歷年的招募人數,赫然發現,這個專案的實施成效逐年降低,已經進入了衰退期。雖然時程相當趕,但我必須要推出新的、進階版的案子,不然可預見今年的情況會相當慘!
看了專案的薪資架構後,發現這是導致衰退最主要的原因,這些條件對實習生吸引力相當低,於是我找了前承辦人討論,是否可以重新調整薪資架構,並取消簽約制?
第一次會議時,我把專案衰退的現象與原因分析向主管報告,欲更改專案內容,但被主管質疑是不是只想減少業務量,提案被打槍。
第二次,我利用「競品分析」,蒐集科技業中其他公司的實習生專案內容、薪資福利,並把目前公司的現狀做成「產品定位表」,利用可視化的方式,讓主管一目了然,知道目前公司的定位。
一直口頭說不足是沒有用的,圖表比我更具說服力!因此,會議的主題就聚焦在競爭強度,該設定哪些公司為競爭者、須對齊哪些公司提高競爭力,最後加薪提案也一併通過!
將求職者視為「用戶」:他們是誰?有什麼需求?
更新完產品後,當我要去推銷時,我開始思考這些對象是哪些特質的實習生?他們有什麼需求?這是「客戶區隔」的概念,你必須找出你要賣給誰,不可能跑完每間學校。
首先排除台科、北科的學生,因為這些他們的實習重點是進入薪資優渥的半導體公司,我再怎麼提高專案吸引力,也不可能吸引到這群人。
我只能簡單訪談還在專案內實習生的想法,及透過前承辦人收到的回饋、抱怨,來了解實習生的需求。後來我鎖定一般科大的學生,回到實習的本質是:薪資優渥、提早進入科技業卡位、明確的升遷管道這三方面來思考。
「薪資」的問題解決了,那接下來兩個呢?
這個實習專案,我想要朝「人才培育」的角度切入,讓實習生感受到「有明確的升遷管道」,剛好另一單位的主管也相當認同這個操作模式,於是我們將其他相關招募案合併討論,拉高這個案子的層級。
雖然最後沒有談到設定的目標,讓升遷管道更快,但已經有更明確的框架可以依循,「職涯地圖」非常清晰。另外,在提案的過程中,我識別出這專案中的「利害關係人」,知道日後相關的校園經營議題可以找誰談。
規劃出一個最小可行性產品 ( MVP ) 後,選定幾間學校作為目標。我接著思考,校園說明會的專案介紹簡報文案該如何寫,才能吸引到學生?我在制式的公司簡介後面,加上最近公司次世代技術研發重點、公司近月獲利亮點等,加深可以「提早進入科技業卡位」的品牌印象。
就這樣,完成了專案產品2.0以及專案的價值主張。
將招募管道視為「銷售通路」:對方為何要選你?
當有了產品之後,接下來要如何行銷?把 Email 發給各學校的系辦窗口?還是親自到學校去跟老師、同學說明?思考如何透過各種方式去接觸這些學生,把專案介紹給學生認識,就是在找通路的過程,透過通路去傳遞價值。
系辦的窗口、學校的老師、系主任等就是你的通路。當你用「通路」來看待這些人時,就不可能只是發 Email 給他們,而是儘量去爭取他們的支持,讓你的產品有曝光機會,讓他們買單。
在與這些通路接觸時,你必須要把產品中的競爭力、優勢讓他們了解,促使他們認為與你合作是加值的選擇(學校的品牌、家長的信任、充實的實習生活)),產生互利效應。雙方都取得彼此想要得到的價值,對方才會對你有興趣,合作才會長久。
透過與通路互動交流的過程中,你可以得知許多勞動市場的訊息,例如從目前學生數來推移未來的招募風險、得知其他競爭者狀況、更加了解使用者需求等。如果你只是辦完活動就結束,你就無法獲得上述的機會跟訊息。
招募專案轉成可持續的商業模式
歷經近兩個月的專案,從設計產品、提案、思考文案、跑通路行銷到面試、錄取、通知報到,滿滿的體力與腦力活。
最終成果揭曉,今年度錄取的人數是去年的兩倍,合作學校也增加,甚至有幾間國立的學校。從商業思維的角度來看,在通路開發、流量、轉換率、客戶等數字都有顯著成長。
做結案報告時,我思考「難道這只是一次性的招募專案活動嗎?」如果是的話,報告可能會著重在活動過程中有什麼可以改善的地方,例如:時間安排、學校聯繫、流程、簡報方式、主管安排等行政事項。
後來我將這些日子蒐集來的資訊,利用全息圖的方式去畫出學校、學生、公司、用人單位之間的商業模式,彼此是怎麼創造價值、傳遞價值、獲取價值,並從幾個面向嘗試分析機會與風險是什麼,每個區塊都可以視資源多寡去拓展出相對應的 OKR 。
綜言之,我認為商業思維最珍貴的地方是:運用抽象思考的能力去梳理出商業模式,並持續去觀察與驗證成功因素。每個機會點都是業務成長的關鍵,等你一步一步的去推動,讓飛輪轉動起來。
如果要給人資夥伴一句話,從行政思維跳脫至商業思維,那便是:「熟悉業務,掌握創造價值的關鍵。」
本文摘錄自:衛斯理Wesley