破除企業人才斷層！華航用「黑手加菁英」打造接班梯隊

在台灣企業裡，優秀人才往往被制度綁住，人才培育常陷入斷層，使得真正能串連全局的人才少之又少。當制度、文化與產業成長速度不同步，接班梯隊就成了最難突破的迷宮。這場挑戰，不只是企業的困境，更映照出台灣人才養成的普遍難題。

舊體制束縛，主管養成迫在眉睫

民航產業在台灣的發展起步晚，體制也不夠成熟。直到 1989 年長榮航空成立，才形成「鯰魚效應」的市場競爭。在此之前，長達 30 年的時間，幾乎是華航獨占。

也因此，華航早期未能建立現代化管理機制。我剛進華航時，超過三分之二的主管來自空軍體系，軍系出身，加上「不官不民」的歷史定位與股權結構，使民航經營在相當長一段時間內，未被視為一個需要專業治理與持續進化的產業。

這樣的背景，反而讓我們這一代人有機會往上走。隨著具備現代管理觀念與產業視角的人才陸續進入體系，世代交替順勢發生。

航空公司的專業組成極廣，涵蓋飛行、維修、空地勤、安全、客貨行銷、資訊系統、機隊採購，以及財務、人資與國際法規，各領域高度專業、差異甚大，又同時受到嚴格法規約束，要讓其協同運作，整體運作對管理能力要求極高。因此，航空公司的內部人才流動性低，專才要轉為通才，並不容易。

東西式管理模式對比

各家航空公司對主管人才的培育、升遷路徑設計，各有千秋。國泰、新航等偏西式管理的航空公司，多採行菁英制度，定期自頂尖學府招募優秀畢業生，透過系統化訓練與輪調快速養成管理人才。其優點是主管平均年齡相對年輕、跨部門能力強，三十出頭便能外派出任區域總經理；缺點則是對第一線運作掌握不足，不夠接地氣。

相較之下，早期華航更接近「從黑手熬成師傅」的模式，不難預期 5 年後的發展位置。這樣的養成方式，對現場與組織文化的掌握度高，但代價是僅熟悉特定領域、管理訓練不足，主管年齡偏高。我在 1970 年進入華航，1989 年首次外派擔任舊金山分公司總經理，41 歲即出任要職，升遷速度之快，在當時屬少數案例，但相較新航、國泰等，年齡已屬略高。

跨部門歷練，培養接班梯隊

對於主管人才培育的思考，並非一開始就有答案。早期華航曾與台大管理學院合作，安排主管去上為期 8 週的管理課程，內容涵蓋行銷、人資與組織等。

坦白說，那比較像補知識，對跨部門管理或接班培育幫助有限。我當時甚至直接問授課的企管博士：菁英制好，還是從基層一路做上來的「黑手制」好？連教授也無法給出標準答案。這讓我意識到，不偏重其一，「黑手+菁英」並行才是解法。

華航的本質還是專業密集、技術導向的組織，沒有基層歷練不行；但如果完全靠內部慢慢培養，跟不上公司的成長速度。

我在企劃處長任內，認為時候到了，企劃處需要一批能跟上國際節奏的優秀人才，於是開創引進海外 MBA 專案。首批海外 MBA 應考 150 人，最終錄取 5 人，這一批人後來進入既有體系，和內部人才一起競爭、一起成長。

其中現任台灣航勤董事長兼總經理韓梁中就是其中一位。證明菁英制並非無法落地，關鍵在於企業是否有決心打破既有的人才培育邏輯。

華航主管培訓班 3 大機制

在職涯中，有 12 年歷練於中小型航空公司。這段經驗使我於 2008 年回鍋華航後，對跨領域專業的價值有深刻體認，也進一步確認：人才培育必須走向系統化，而非仰賴個別養成。

於是發展成立了華航「主管培訓班」，主要是以 13 職等經理及 11 職等經理助理為對象，首先從部門主管推薦、考績、英文程度等設定遴選條件，再從符合資格者中決選出 20 人，進行 2 年一期的管培班。這套培育路徑的三大機制：

1. 受培訓者必須跨部門交流

不論你原本在哪個單位，都一定要離開舒適圈。譬如：11 職等的助理經理，2 年內要輪調 2 次不同部門。13 職等的經理已具管理經驗，以「兼任」其它處室一級主管助理之模式，參與兼任單位固定週會，瞭解該部門業務，編寫會議記錄，同時跟著處長學做事、學做人，而且原本工作不能少。

2. 高階主管參與進來

華航總經理之下有 5 位不同專長的資深副總，由他們輪流負責不同期的管培班，每月固定帶隊，出題目、做專案又或參訪，每位副總的形式不同。讓這些培訓主管提早接觸決策層。

3. 建立淘汰機制

每半年考核，2 年期間會歷經 4 次考核，設定每期結業至少要淘汰 1 人，讓其他人有壓力。被刷掉的人只是回原單位，沒有實質懲罰，但傳遞出的訊號非常清楚：這是未來晉升候選人的競技場。

主管培訓班背後更重要的意義是，這批人擁有「一起長大」的革命情感。2 年密集的訓練與專案，讓他們彼此認得人、也認得事。未來不論在哪個單位，遇到跨部門協調，他們知道該找誰、怎麼談，這對一家大型航空公司來說，價值遠超過一張組織圖。

黑手+軍官，副總親自帶隊

8 年間，這套制度實際培育 7 期每期 20 人、累計 1 百多名學員，平均年齡集中在 40 至 49 歲。運用華航自己的土壤，發展出一個能加速歷練、順利接棒、且可長期運作的人才系統。

管理人才不是單點引進，而是放入一個持續運轉的培育軌道中：只要在黑手歷練階段，憑實力晉升至 11 職等，便有機會進入主管培訓班，被正式看見並加以培養。

若要為這套主管培育制度下個直白定義，它更接近「黑手加菁英制」的混合模式，源自我長期實務經驗所累積的判斷。企業不可能永遠只靠黑手制，讓人困在部門裡自生自滅、等著媳婦熬成婆；同樣的，也不可能單憑菁英制，找太聰明的人，如果沒有清楚的規則與邊界，很快就會「野掉」。

真正可行的做法，是前段從黑手與菁英都需從專業扎實打底，後段在關鍵時點把人才挑出來，用制度加速成長。

管理與專業比重的轉換

這背後，其實牽涉很現實的問題：不同層級，專業與管理的比重本來就不一樣。

以航空公司來說，2 級主管大概七成靠專業、三成靠管理；升到 1 級主管，要付出的專業與管理各半；到了資深副總，管理的重要性會拉到七成；總經理幾乎是九成在管人、管系統，專業反而只剩下一成。航空業的特性又特別明顯，因為部門之間的專業共通性低，你不跨、不轉，是不可能站在全局看事情的。

不過，不同國家、不同產業，答案都不一樣。企業管理沒有放諸四海皆準的公式，你得把產業特性、社會環境、人才結構一併納入判斷，才能決定什麼樣的培育方式適合你。也正是在這樣的判斷下，主管培育制度的設計，從一開始就不是只靠制度條文。

高階主管直接參與培養接班人

制度定案前，我先由人事單位提出雛形，再召集 5 位資深副總共同討論、逐項確認。若沒有他們的認可與投入，單靠總經理指令，這件事推不動。我要的不是形式上的支持，而是他們願意「認帳」，親自下來帶隊。

至於怎麼帶，刻意沒有訂得過細。5 位副總每人負責 1 期，輪流上陣；課程與方式也會隨帶隊者不同而調整。這 5 人分管客貨運行銷、空地勤服務、航機務技術、企業安全、財務與行政等核心業務，底下涵蓋 20 多個單位，都是公司裡最成熟的一群管理者。

在本業負荷已相當沉重的情況下，仍願意投入時間帶人，等同宣示：這不是人資部門的專案，而是公司最高層在投資未來。

因此，這套制度的價值不單單是培養中階主管，更體現讓資深副總實際參與接班梯隊的塑造力。他們在帶人的過程中，同時觀察、選才、建立合作默契；某種程度上，這本來就是高階管理者該承擔的責任。

人才培育問題，從來不是單一制度能解決的，而是你要清楚，自己處在什麼階段，需要什麼樣的管理者。看不清這一點，再好的機會，也會被自己的人才結構拖慢。

另外為有志向希望多學多歷練的基層人才另外開了一條路，只要 3 年內 2 次考績達「優等」，即可請調到你想去的單位，任何主管都不能擋。只要能力達標，等於鬆掉綁在身上的鐵鍊，將努力直接轉化為制度保障下的人才流動性。

孫洪祥的實戰筆記

1. 基層打底有其必要性

企業於主管人才培育，應從基層扎實打底，累積對現場與組織文化的理解，避免斷層與管理空窗。

2. 跨部門歷練塑造人才儲備系統

透過跨部門歷練、兼任助理職務等方式，讓晉升候選人在實務中學會跨單位協作與決策能力，形成可持續運作的人才儲備系統。

3. 制度引導加速人才成長

依不同職等設計培訓路徑，讓制度成為人才快速成長與流動的保障，避免單一模式限制企業發展。

本文摘錄自：《高飛人生：從華航基層到董事長，46年台灣航空實戰經驗，淬鍊出的經營智慧、決策視野與人生格局》，作者： 孫洪祥，布克文化