用「商業思維」做人資招募專案，結果可能大不同！

人資策略夥伴（ HRBP ）不僅是在近期中人資圈裡討論的熱門話題，也是人力銀行裡面逐漸竄起的職缺。人資從原本保守的行政後勤業務，逐漸起身走到前台，擔任一線部門的支持賦能者，為業務部門量身實施各項人力資源制度，並且透過互動中理解業務的各項資訊，逐步能以市場為共同對話語言。

然而，理解了商業場景的人資夥伴，有沒有辦法將這些商業思維實踐到人資本身的組織，利用人資策略 （ Human Resource strategy ） 來提升人資本身的營運能力呢？

行政思維 VS.商業思維：差異在於「創造價值」

行政業務是必要的基礎，是確保業務落實而實施的各項組織、管理、監督工作，沒有行政歷練是無法做好人資的。行政業務的目的，是將作業標準化、流程化、線上化，使其可以發揮水平展開的綜效，並利用最有效能的方式完成各項管理活動，讓你更清晰整個管理的樣貌。

什麼是商業思維？「商業思維學院」院長游舒帆 Gipi ，在《商業思維》一書中將商業思維定義成做生意的思維：「一間企業之所以存在，必然有它要創造的價值或商業目的，而圍繞著這些商業目的而衍生的知識與思維模式就是商業思維。」這些思考模式可能包含財務、行銷、營運、市場、人力資源等，共同的目的就是為了創造公司利潤。

要判別你是行政思維跟商業思維很簡單，你是以管理還是服務來執行你的政策？當你布達政策後，有沒有去追蹤執行成效？發現成效不彰問題後，有無思考如何改善以提升員工接受度？

可惜，多數人資業務停留在行政思維，許多有創意的專案則曇花一現，沒有累積成市場的知識來增進人資的營運能力。

第一個原因，行政業務量太龐大，光是維持業務就花了大把人力與時間。

第二個原因，公司極少投入資源在人力資源單位的進修與轉型。

第三個原因，上述都缺乏後，人資這個單位自然沒有成長飛輪可以創造成長複利。

人資思維轉換&任務角色轉變

如果人資的任務將從固有行政業務，轉換成自身作為一門生意來經營，會變成怎麼樣呢？從公司角度來看，可能是塑造轉型的組織文化；從研發單位角度來看，可能是提供具有高潛力的技術人才；以工廠角度來看，是提供充足的勞動力，價值定義端看不同利害關係人而論。那人資呢？

如果人資將自身作為一門生意來運營，那長期下來就會創造在企業內部、甚至外部勞動市場的差異化，逐漸累積出具有競爭力的專業知識。

如果你被老闆交辦一個招募專案，你會怎麼去思考這個專案呢？人資招募專案所要創造的價值是到公司報到的人力。

你可能會：

問看看前輩怎麼做、找看看有沒有 SOP 可以參考、想看看怎麼優化流程，試著寫一份吸引人的行銷文案來吸引求職者的目光，進而投遞履歷；或跟行銷公司合作，舉辦主題性的活動來炒熱話題，順道打招募品牌；也可以利用社群裡黏著度高的粉絲協助轉貼招募訊息。

這些都是進階人資工作者很棒的作法。但有沒有想過，專案結束後，你有更加了解人力市場跟你的 TA 嗎？有達到你設定的目標嗎？

將人資招募專案變成一門生意，你可以怎麼做？

將招募視為「產品」：這個產品賣得如何？

以我自己為例，今年初被老闆臨時交辦了一個實習生的招募專案，剩下一個多月就要執行，由於時間急促，我大可按照去年的 SOP 執行即可，但我心想，如果用「商業思維」的角度來看，會不會不一樣？

如果專案是我賣給實習生的產品，那我可以先來看看這個產品賣得如何？

於是我用「產品生命週期」的概念，先分析了這個專案歷年的招募人數，赫然發現，這個專案的實施成效逐年降低，已經進入了衰退期。雖然時程相當趕，但我必須要推出新的、進階版的案子，不然可預見今年的情況會相當慘！

看了專案的薪資架構後，發現這是導致衰退最主要的原因，這些條件對實習生吸引力相當低，於是我找了前承辦人討論，是否可以重新調整薪資架構，並取消簽約制？

第一次會議時，我把專案衰退的現象與原因分析向主管報告，欲更改專案內容，但被主管質疑是不是只想減少業務量，提案被打槍。

第二次，我利用「競品分析」，蒐集科技業中其他公司的實習生專案內容、薪資福利，並把目前公司的現狀做成「產品定位表」，利用可視化的方式，讓主管一目了然，知道目前公司的定位。

一直口頭說不足是沒有用的，圖表比我更具說服力！因此，會議的主題就聚焦在競爭強度，該設定哪些公司為競爭者、須對齊哪些公司提高競爭力，最後加薪提案也一併通過！

將求職者視為「用戶」：他們是誰？有什麼需求？

更新完產品後，當我要去推銷時，我開始思考這些對象是哪些特質的實習生？他們有什麼需求？這是「客戶區隔」的概念，你必須找出你要賣給誰，不可能跑完每間學校。

首先排除台科、北科的學生，因為這些他們的實習重點是進入薪資優渥的半導體公司，我再怎麼提高專案吸引力，也不可能吸引到這群人。

我只能簡單訪談還在專案內實習生的想法，及透過前承辦人收到的回饋、抱怨，來了解實習生的需求。後來我鎖定一般科大的學生，回到實習的本質是：薪資優渥、提早進入科技業卡位、明確的升遷管道這三方面來思考。

「薪資」的問題解決了，那接下來兩個呢？

這個實習專案，我想要朝「人才培育」的角度切入，讓實習生感受到「有明確的升遷管道」，剛好另一單位的主管也相當認同這個操作模式，於是我們將其他相關招募案合併討論，拉高這個案子的層級。

雖然最後沒有談到設定的目標，讓升遷管道更快，但已經有更明確的框架可以依循，「職涯地圖」非常清晰。另外，在提案的過程中，我識別出這專案中的「利害關係人」，知道日後相關的校園經營議題可以找誰談。

規劃出一個最小可行性產品 （ MVP ） 後，選定幾間學校作為目標。我接著思考，校園說明會的專案介紹簡報文案該如何寫，才能吸引到學生？我在制式的公司簡介後面，加上最近公司次世代技術研發重點、公司近月獲利亮點等，加深可以「提早進入科技業卡位」的品牌印象。

就這樣，完成了專案產品2.0以及專案的價值主張。

將招募管道視為「銷售通路」：對方為何要選你？

當有了產品之後，接下來要如何行銷？把 Email 發給各學校的系辦窗口？還是親自到學校去跟老師、同學說明？思考如何透過各種方式去接觸這些學生，把專案介紹給學生認識，就是在找通路的過程，透過通路去傳遞價值。

系辦的窗口、學校的老師、系主任等就是你的通路。當你用「通路」來看待這些人時，就不可能只是發 Email 給他們，而是儘量去爭取他們的支持，讓你的產品有曝光機會，讓他們買單。

在與這些通路接觸時，你必須要把產品中的競爭力、優勢讓他們了解，促使他們認為與你合作是加值的選擇（學校的品牌、家長的信任、充實的實習生活）)，產生互利效應。雙方都取得彼此想要得到的價值，對方才會對你有興趣，合作才會長久。

透過與通路互動交流的過程中，你可以得知許多勞動市場的訊息，例如從目前學生數來推移未來的招募風險、得知其他競爭者狀況、更加了解使用者需求等。如果你只是辦完活動就結束，你就無法獲得上述的機會跟訊息。

招募專案轉成可持續的商業模式

歷經近兩個月的專案，從設計產品、提案、思考文案、跑通路行銷到面試、錄取、通知報到，滿滿的體力與腦力活。

最終成果揭曉，今年度錄取的人數是去年的兩倍，合作學校也增加，甚至有幾間國立的學校。從商業思維的角度來看，在通路開發、流量、轉換率、客戶等數字都有顯著成長。

做結案報告時，我思考「難道這只是一次性的招募專案活動嗎？」如果是的話，報告可能會著重在活動過程中有什麼可以改善的地方，例如：時間安排、學校聯繫、流程、簡報方式、主管安排等行政事項。

後來我將這些日子蒐集來的資訊，利用全息圖的方式去畫出學校、學生、公司、用人單位之間的商業模式，彼此是怎麼創造價值、傳遞價值、獲取價值，並從幾個面向嘗試分析機會與風險是什麼，每個區塊都可以視資源多寡去拓展出相對應的 OKR 。

綜言之，我認為商業思維最珍貴的地方是：運用抽象思考的能力去梳理出商業模式，並持續去觀察與驗證成功因素。每個機會點都是業務成長的關鍵，等你一步一步的去推動，讓飛輪轉動起來。

如果要給人資夥伴一句話，從行政思維跳脫至商業思維，那便是：「熟悉業務，掌握創造價值的關鍵。」

本文摘錄自：衛斯理Wesley