2個必要問題在關鍵時刻幫助主管精準決策，成功帶領團隊達標
全球局勢變化莫測，有危機，就有意想不到的輸贏，一流人才、一流團隊不能被動等待。以哈佛商學院最夯的危機領導個案為主軸，架構一套高韌性的關鍵領導思維、管理工具，提供領導人與團隊為不可預期的變局，做最好的準
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對經理人而言，「決策」，是最有價值的工作。這個價值在於，當做了某種決定，可能扭轉整個事件的走向，創造公司營收，甚至決定企業成敗與否。
而在逆境中，作決策要「快」！
但在逆境中作決策的困難，更在於不但時間極度稀缺，還得在眾多問題如排山倒海而來時，去思考究竟哪些是最關鍵、最重要、最有策略價值的決策點（strategic decisionmaking point）。因此在逆境中，作決策更要「有力」！
「有力」，代表領導者表現出堅定意志，也以此減少團隊成員的焦慮。領導者有力的展現，更可介入團隊生活，有效規範團隊行為，要求紀律，使得逆境中的醜陋人性，例如搶奪、猜疑、害怕等，被有效規範，才能避免本書在前言中所提的案例：加拿大北極探險家史蒂芬森因為管理失能，在北極海域進行探險時，成員因食物短缺而恐慌，團隊中出現欺騙、偷竊、為生存彼此傷害的情形，而導致11位成員死亡。
但，並非每位逆境領導者的心理夠堅強，經驗夠豐富，能在瞬間當機立斷，作出攸關生死的決定。
無奈的是，逆境領導者無法逃避做「困難決定」，這件事無法委任給他人，也難以採取民主多數決。
由於逆境領導者得獨自承受決策壓力，又得面對決策要快且有力的需求，縱使面對模糊、不確定，也只得進行決策，我們就稱為「困難決定」。
逆境領導者許多的「困難決定」，常常是為了突破重圍，為了活下去，不得不的決定。
例如，Netflix不得不的轉型。
早在1997年，Netflix 的商業模式是採線上下訂的方式，會透過郵寄把DVD送到會員的手上。
當時的市場巨擘「百視達」（Blockbuster）在全美有超過4千個據點，他們號稱用戶開車只要10分鐘，就可找到一家「百視達」租片子，享受新片，並在週末和朋友相聚。這對早已習慣開車的美國家庭而言，多方便啊，哪還需要等 Netflix把片子寄到家裡？
當時還在從事實體業務的Netflix，為了活下去，不得不迎戰市場巨擘。但如何迎戰？如果你是Netflix的執行長，接下來你要怎麼辦？退出市場，把部分資金勉強拿回來？還是換個做法，討個活下去的機會？不論哪種決定，都是個賭注，賭贏就過關，賭輸就退出市場。
Netflix決定打破市場規則，既然是關鍵一戰，就賭大一點！
百視達在租借DVD的業務上，可是吃遍全美70％以上市場呀！但Netflix打破「以片計價」的百視達模式，祭出「訂閱制吃到飽」方案，以每月不到20元美金，讓消費者不必爭相租借新片，打破遊戲的規則。後續並以「影片自製」、「線上串流」等策略，使得百視達在這場激烈戰中終告失敗，而在2010年9月23日申請破產保護。
這個如同大衛打敗巨人歌利亞的故事，在每個轉折的背後，都是面對逆境而展現不得不的勇氣，作出關鍵決策。
決策困難時，先看清處境
根據康乃爾大學在2022年發表的研究指出，每個人一天至少要做3萬5千個決定，其中光是想「要吃什麼」，就得做出200個選擇。
但在逆境中，「做決定」這件事，可不是像「奶茶甜度微糖，冰塊正常」這種簡單決策。如我們之前所提，逆境之所以稱為逆境，就是和過去經驗脫鉤，且關鍵決策幾乎會決定生死、去留，壓力大，複雜度高。
在決策的範疇中，已逝的英國赫特福德（Hertfordshire）大學商學院教授雷夫．史達西（Ralph D. Stacey），特別針對科技發展所帶來的變動，把企業內的各種決策類型，依照「不確定性」（uncertainty）和「公眾同意」（agreement），提出「史達西矩陣」，將決策予以分類，提供後人在討論應對VUCA *世界該有的決策時，有個重要的依據。
簡單來講，就是當你覺得做決定有困難時，你可以問自己以下兩個問題，讓自己知道處於哪個狀況，而更有能力去找答案：
- 你對這個決定的把握程度。
- 你設想你的團隊對這個決定，會有多抗拒。
以此，我們借用史達西教授的概念，但把「決策」簡單地分為「簡單決策」（simple decision-making）和「複雜決策」（complex decision-making）兩大類：
1. 簡單決策
要描述「簡單決策」的最簡單方式就是，你會對某些事「不假思索」，立即反應！決定之後你不會對自己的判斷遲疑，且很快採取行動。此種速度感來自以往的習慣或經驗，讓你有充分的底氣，確認自己正在做對的事。就如同你聽到新商品要上市，腦中會立刻想到「開記者會」；主管談到產能不佳，你會馬上聯想「人力短缺」。
隨著年紀愈大、年資愈長，「簡單決策」的反應速 度會更快，應用的範圍會變廣。意思是，你做決定 時更形果斷，更依賴經驗所產生的直覺及判斷。此 種直覺烙印在你腦海，不需要白紙黑字寫出來，或 依說明書照本宣科一步一步走。 事情只要一發生，很自然地，你會知道怎麼做。
由於更知道透過哪些訊號預測結果，因此，做決定時，自主性高，少有和別人討論的需要。慢慢地，想得快，手腳也快，務求以最少力氣， 應付最多事。但也因為如此，所做的決定比較決絕，終形成 《逆思維》作者亞當．格蘭特所描述的：「過度自信循環」，也就是過往經驗和知識，為自己打造思考的牢籠，並牢牢地把自己困在裡面，失去應付混亂的能力。
以上的描述，非常典型地呼應逆境領導者下決策時所需的「快」和「有力」，但卻不應止於此。
2. 複雜決策
要描述「複雜決策」，最好的用辭就是「反覆斟酌」。
你會想刻意遵循某些步驟，以確定自己沒有漏掉重要的地方，而做出不好的決定。你的刻意和小心，是因為知道做了這個決定之後，會影響大局，或影響評價。或是這個決定是在你的經驗值之外，你以前沒有碰過，你也不確定這樣做到底對不對，為了減少失敗的風險，你能做的就是亦步亦趨地前進。
你想像一個大學念中文系的人，進到IT產業去做AI專案；一位年紀50歲的財務經理，被要求去研究區塊鏈，並提出對金融產業影響的簡報……
如果你是他們，你會怎麼做？
當沒有經驗值作為判斷基礎，你唯一能夠依靠的就是「有系統的思路」。
表：簡單決策 vs. 複雜決策
| 簡單決策 | 複雜決策 |
| 屬於直覺反應，快，而立刻有行動 | 需要反覆思考，花時間 |
| 不需明確步驟 | 需要刻意遵循步驟，力求最佳產出 |
| 投入與產出成正比 | 無法確認投入是否有同樣產出 |
| 過程中可做監控，而有機會進行調整 | 難有調整或反應的時間 |
| 可成為例行工作 | 超出經驗值，超出設想 |
| 可直接要求他人幫忙 | 需要尋求他人意見的加入 |
1分鐘筆記
- 逆境領導者的決策力，難以委任或採民主多數決。
- 逆境中的困難決策，往往會決定一家公司是否最終能夠轉型成功。
- 簡單決策的重點，不是在於事情簡單，而是在於快速反應——反應時間是判斷的關鍵。
- 複雜決策的關鍵在於，得在高度不確定下作出決策，而讓人格外猶豫。
【* VUCA：volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（複雜性）、ambiguity（模糊性）的縮寫。】
本文出自《逆境領導：哈佛商學院經典個案，克服管理失靈，重塑思維，一流主管帶出高韌性一流團隊》，作者：張敏敏，天下雜誌
