想培養自主性強的人才 95%領導者都做錯了
對於領導者來說,栽培團隊成員是職責的一部分。但隨著時代變遷,舊時代的聽話員工已不符合需求,該怎樣才能培育出符合現今的人才呢?
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哈佛大學傅高義教授曾說:「Japan as Number One. 」1980至1990年代,日本的經濟榮景牽引著世界經濟體系。當時以製造業為中心,取得成效有一定的途徑,也就是說,賺錢的方法已形成一套標準模式。只要按照市場需求,大量生產高機能產品,業績便會不斷直線上升。
舊時代偏愛「聽話」的員工
在那段看重商品功能的「物質消費」時代,顧客所追求的大部分都很簡單,生產顧客需求中的最大公約數產品便能席捲全球。
那個年代,研究開發部門負責技術發明與革新,業務部門負責決定銷售方法,至於生產線上的作業員則只需依照吩咐去做事,這就是當時獲取成功的一貫標準模式。在生產線上,上司甚至會明確、強硬地指示:「你們只需要照我說的去做就好了!」因此,若是員工能老老實實地只做被交辦的事項,便會獲得極高的評價。
當時企業並不歡迎個人展現自己的創意本領,反而希望員工們能如辛勤工作的工蟻般,僅需執行被交辦的事項就好。並且,員工的評鑑基準取決於他們對公司的忠誠度、對上司的順從度,以及個人的忍耐度。
與現代相比,那時候面對的問題也比較單純,所以只要如法炮製過去的成功法則,事情就能順利解決。
經歷過那個年代的團隊管理職,往往會把從過去自身經驗中領悟到的解決對策強推給下屬或後輩,像是「想要提高營業額,就提起你的腳步,不管跑幾次,業務人員都得多多拜訪客戶」!這種以毅力為重的論點;或是「簡報的資料就是要放越多越好,這樣做才能展現你的誠意」等等,好像在現代也說得通的觀點來說教。
假設真的有能提升成效的確切答案好了,但如果上司只會單純地告訴下屬解答是什麼,那也只會養成下屬不自己思考的習慣。
斷定式指導只會讓下屬變依賴
現今這個變化多端、難以預測的時代,需要的是能自我思考、自主行動的人才。若想培育能自動自發做事的人才,那麼只是單純告訴下屬解答的話會造成反效果。
「為什麼那個答案是這樣得出來的呢」?
「這個解答真的是正確的嗎」?
必須像這樣提問來讓他們思考。如果沒辦法自己制定假設並嘗試解決、掌握設定課題的能力和解決課題的能力,那便無法成為能自動自發做事的人才,而是只會依靠上司的庸才了。
不管發生什麼事都只會去問上司,等到事情進展不順利就把錯都怪到上司頭上。培養出這種只會依賴上司的下屬,責任全在總是立刻告訴下屬解答的上司身上。
一般管理職在教導團隊成員時,大多會直接指示「這邊要這樣做」、「那個應該是這樣才對」,但這種斷定式的指導,並無法培育自主性強的人才。
菁英領導者更重「引導思考」
另一方面,前5%菁英領導者不會單純只告訴團隊成員事情的解答,而是引導對方找出解決問題的辦法。
「你覺得為什麼會發生這個問題」?他們會經常提出這類促使對方自我省思的疑問。
「那個問題發生的原因又是什麼」?
「這個原因又是怎麼引起的」?
反覆強調「為什麼」,指引對方去探究問題的本質。
或許有時候也會遇到需要立即應對的緊急狀況,導致我們不得不馬上搬出過去的經驗來解決問題吧。但是,當面臨非常重要且今後可能持續發生的同樣課題時,如果能從旁援助團隊成員、指導他們掌握解決的對策,便更容易培育出能「自動自發做事的人才」。
從旁援助,指的就是培養他們的「覺察」能力。也就是說,對於團隊成員,應該要協助「指導」他們「覺察」設定目標的實現方法。
以釣魚為例:
- 團隊間共同分享釣魚的「目的」。
- 讓團隊成員思考釣魚的「實行方法」。
- 以假想為基礎,實際去釣魚。
- 一起回顧達成結果,並共同思考怎麼改善釣魚方法。
- 為了實踐改善方法,從旁支援他們。
所謂領導者,就是必須像這樣栽培團隊成員,才讓他們成為能「自動自發做事的人才」。
本文出自:《共感團隊:新世代前5%菁英領導者必備,打造成員有安全感、自主思考、積極行動的共感團隊》,越川慎司,木馬文化