快速升職加薪的關鍵秘訣　3要素培養策略思維晉升一流人才

許多企業在內部評估與拔擢經營管理人才時，常常會提到一個重要的特質條件，那就是這人是否有「策略思維」，或是有沒有「策略高度」？顯然這是擔任高階主管的重要能力條件；但，究竟什麼是「策略思維」呢？

這個構念或許沒有標準的定義，但個人認為對「策略思維」最簡單與直白的理解，應該是指決策者能夠根據未來想要達到的目標，而決定現下要採取的行動；相對於多數人看到問題就採取行動的反應，這樣的行為便具有「策略思維」。更正式地說，策略思維是一種「以終為始」（ begin with the end ）的心智模式（ mental model ）與做事習慣。

具有策略思維的決策者，敢去探索新成長機會，調整資源配置，甚至帶動組織轉型再成長。因此，策略思維可說是進行策略規劃基本動作，自然也成為事業經營者與高階人才必須具備的素養能力。

發展策略思維的 3 大要素

既然策略思維如此重要，那該如何發展呢？讓我們借用實務界常用的問題解決架構來說明這個概念。

下圖左半邊所示便是問題解決的通用架構，其中包含 3 個重要元件：「現狀」（通常稱為 As-Is ）與「期望目標」（通常稱為 To-Be ），以及兩者之間的「差距」（ Gap ），最後加上從現狀到期望目標的關鍵路徑（ Path ）。

這 3 要素結合起來，用白話說就是「要解決問題，得先釐清現狀，再設定期望目標，然後，建構關鍵路徑以解決現狀到期望目標間的差距」。

1. 透過願景建立期望目標

如果把 3 要素架構用於進行策略思維練習，首先便要建立一個長時間後，期望達成的願景與目標。

組織的期望目標並非憑空產生，而是根據組織的使命（ mission ）、核心價值（ core value ）與願景導引出來的。

• 使命：是說明組織存在的本質與目的（ essence and purpose ），也可說是指引組織發展的「北極星」。
• 核心價值：是組織與成員所選擇、且深信不疑的信念（ belief ），會深刻地影響組織未來解決問題的取向與方法。
• 願景：是組織重要的利害關係人（ key stakeholders ）共同希望達成有別於現狀的美好，也可以說是組織邁向最終目的的遠景與想像（ imagination ）。

使命與核心價值，通常是較為長久不變的內容，但願景可以是階段性的勾勒與發展。由於是想像，願景必然具有一定程度的抽象化，因此，我們便會透過設定具體目標，來具體實踐抽象的願景。

創立於 1886 年、全球知名的嬌生公司（ Johnson & Johnson, J&J ），以醫藥保健領域創新產品聞名，整個集團由分權運營的 250 多家子公司組成，分布於全球 60 多個國家。

該公司於 1943 年公司上市前，創辦人將使命與核心價值明確地陳述在「公司信條」（ Our Credo ）中，開宗明義便明示對所有利害關係人（ stakeholders ）的責任：「我們相信我們首先要對病患、醫師、護理師、父母，以及所有使用我們產品與服務的人負責。在滿足他們需求的同時，我們所做的一切都必須是高品質。我們必須不斷努力降低成本，以維持合理的價格。客戶的訂單必須得到迅速且準確的服務。我們的供應商和分銷商必須有機會獲得公平的利潤。」

並接續明示公司存在的目的，在於透過世界級的創新與客戶體驗，致力於改善所有顧客的生活品質。

這個常被教科書引為典範的嬌生公司信條，在這家公司歷久不衰，不僅成為營運的最高指導原則與組織文化，更在不同發展階段導引願景的形塑與設定事業里程碑的目標。

正因為組織的使命與核心價值，本來就具有長遠性與不須變動的特性，因此，策略思維的啟動便常仰賴願景的演進與改變，以此來產生新的期望目標，而這便成為組織動態發展的重要驅力。

2. 盤點現狀與期望目標間的差距

透過願景建立了期望目標，策略思維的第二步便是，分析現狀與期望目標間，在資源結構與能力上的差距。

如圖所示，差距的大小是由現狀與期望目標兩者的內容所決定；當兩者差距愈大，便代表後續愈需要採取迥異於目前的做法，畢竟「舊的道路，到不了新的出口」，也就是說，組織需要採取策略性的作為，而這也會對現行組織的執行能力產生不小的挑戰。

實務上，多數決策者常會因為考慮到執行的可行性，往往就「自動限縮」對願景的想像與期望目標的設定；一旦目標與現狀間差距變小，後續的規劃就失去策略意義了。

那究竟期望目標該設得多高遠才正確？當然，這跟你要進行的規劃期程是有關係的；愈是長程規劃，願景與目標便愈高遠。

就策略規劃的意義來說，一個組織如果只想設定安全可達的目標，實質上與現狀差距不大，當然也就不須另闢路徑，只要優化現狀（ do-better ）即可，那就沒有所謂的策略性可言；換句話說，如果不是要追求有別於現狀的目標，卻要進行策略規劃，顯然是太沉重的任務了。因此，我們常說「現狀優化不是策略」（ Do-better is not a strategy! ），便是基於這個概念所生的。

反觀，決策者若真具有策略思維，表示他敢於建立長遠、創新、須質變的願景與目標，同時，還有能力帶動組織、匯集資源、執行以達成目標，這正是高階經理人必備的能力要件。

當絕大多數產業邁入數位時代，未來的競局絕非延伸過去的成功方程式就可勝出；企業能否成功轉型，真的愈來愈需要有策略思維與能力的領導人。

例如：對一家百分百實體的便利商店體系來說，能否在線上也提供無所不在的便利服務，將是競爭成敗的關鍵；對一家內容媒體商而言，能否在愈來愈難以直接靠內容變現的閱聽環境下，發展創新的內容延伸或客戶加值服務，更將是決定存活的關鍵。

同樣地，即使是已經成功立足全球供應鏈的科技製造業，當面臨硬體製造市場更加紅海，製造資產的獲利報酬率漸低，也需要思考如何能夠發展較高附加價值的垂直市場需求，從硬體製造商轉型到軟硬整合的系統（ system ）、整合服務（ service ）或解決方案（ solution ）的供應商，這肯定將是決定它價值能否成長的關鍵。

3. 發展關鍵路徑

確立了期望目標與現狀的差距後，策略思維的第三個要素便在於，尋找從現狀能夠到達期望目標的關鍵路徑。

這裡的關鍵路徑是個簡化的概念，尤其當期望的目標迥異於現狀，需要產生現狀的質變時，恐非一兩條路徑可以達陣，而是需要更多針對特定問題脈絡的系統性分析，以及審慎可行的決策選擇，加上適當的資源配置，甚至執行後的快速反饋調整，才能讓組織從現狀到達期望目標；這需要更多策略規劃邏輯與工具的協助。

整合上述 3 個元素（願景、差距與路徑），便構成策略規劃的本質，若能成為參與規劃同仁的共同概念與語言，定將有助於規劃過程的溝通。

本文出自：《轉型再成長：策略架構與執行力》，李吉仁，天下雜誌