皮克斯團隊如何運用「勇於坦承」的工作環境打造出暢銷電影？

如果你在1995 年的時候，年紀超過三歲，你很可能知道一部名為《玩具總動員》（Toy Story）的電影，這是一家叫做皮克斯（Pixar）的公司所發行的第一部電腦動畫片。

「坦承文化」讓員工高談闊論

那年，《玩具總動員》是全球票房最高的電影，而皮克斯成為最成功的首次公開募資企業。至於其他，就像人們所說的，都成了歷史。從那時候開始，皮克斯動畫工作室已經製作了十九部影片，每一部都叫好叫座。

在一個票房賣座誠屬難能可貴的產業裡，這是了不起的成就，而出自一家公司的電影沒有一部不賣座，更是前所未聞。他們是怎麼做到的？

答案就是，透過領導力打造出讓創意與批評都可以蓬勃發展的企業文化。或許皮克斯從事的是創造故事、製成動畫，但它的運作的方式帶給我們關於心理安全的課題，就像他們的電影一樣，老少咸宜。

皮克斯共同創辦人卡特莫爾（Ed Catmull）認為，工作室的成功有一部分要歸功於「坦誠」。他對坦誠的定義是直率或坦白，將坦誠、講真話及毫無保留連結在一起，這正是心理安全感的宗旨。

當坦誠成為職場文化的一部分時，成員就不會覺得要噤若寒蟬。他們不會對自己的想法有所保留；他們會說出心裡的話，願意分享想法、意見與評價。理想的情況是，他們會一起大笑、高談闊論。卡特莫爾鼓勵坦誠，尋求將坦誠在組織中制度化的方法，最著名的莫過於皮克斯所謂的「智囊團」（Braintrust）機制。

智囊團是一個小組，每隔幾個月就會碰面一次，一起評估製作中的電影，提出真誠的回饋給導演，以及協助解決創意問題。智囊團機制在1999 年啟用，當時的皮克斯急於拯救《玩具總動員2》（Toy Story 2），因為這部片的發展偏離了軌道。

智囊團的運作方法很簡單：一群導演和編劇一起看電影的早期版本，一起吃午餐，然後將他們認為好和不好的地方回饋給導演。然而，這個運作方法的關鍵成分在於坦誠。坦誠，看似簡單，絕非易事。

對事不對人，各方回饋成就經典動畫

正如卡特莫爾所坦承的：「一開始，我們所有的影片都很糟。」其實《玩具總動員》很容易就會被拍成一部在講玩具的祕密生活的電影，既愚蠢又無聊。但是，創意的過程天生就是反覆更迭的，有賴真正誠實的回饋。

如果在智囊團會議中的人，對於早期試映只是含糊說些禮貌性的讚美之詞，無法安心說出自己覺得有錯的、遺漏的、不清楚的或沒道理的地方，那麼《玩具總動員》還有玩具總動員2》可能就無法在電影界直衝雲霄了。

皮克斯的智囊團有其運作規則。首先，回饋必須是有建設性的，而且對事不對人。同樣地，電影製作人不能自我設防，或是認為批評是針對個人，必須準備好聆聽真相。

第二，評論只是建議，而不是處方。沒有什麼由上而下的命令，也沒有由下而上的要求；導演終究是要對這部電影負責的人，可以決定是否採用大家提供的解決方案。

第三，坦率的回饋不是在「挑毛病」，而必須出自同理心。導演通常已經自己走完了整個過程，同理心對他們會有幫助。我們會在堆積如山的建議措施當中，同時表達讚賞與感謝，尤其是關於導演的願景和抱負。

卡特莫爾再度提到：「智囊團是出於善意的。它想提供幫助，沒有自私自利之說。」智囊團被看做是中立、沒有任何特定立場的「它」（it），而非令人生畏的「他們」（them），也不會被當成只是個別成員的總和而已。

心理安全感高，工作建言量倍增

當人們的心理安全感高到他們覺得可以安心貢獻見識、見解或建議時，會議室中的知識就會呈倍數增加。這是因為個別的觀察和建議可以相輔相成，發展出新的形貌，創造出新的價值，這種現象和單獨蒐集個別回饋的情況相比，更是明顯。

智囊團，也就是享有共同議題、坦率提供同僚回饋的一群人，會受到個人的人格特質及化學作用的影響。換句話說，如果流程執行不當，他們的討論很容易會離題。為了讓智囊團有效運作，經理人必須持續地監控動態變化。

如果大家能尊重彼此的專業知識，信任彼此的意見，那麼就會大有幫助。對於如何甄選有效率回饋小組的成員，皮克斯導演史坦頓（Andrew Stanton）提供了一些建議。他說，他們必須「激盪你的腦力，讓你可以在短時間內提出很多的解決方案。」

史坦頓所說的召集可以激盪腦力的人，這樣的觀點正中核心，說明了為什麼心理安全感對於創新和進步是不可或缺的。會議室裡的其他人說出自己內心想法，我們才能激發腦力。

本文摘錄自：《心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來！》，作者：艾美．艾德蒙森，天下雜誌出版