面對跨部門搶才，主管強勢才能保護下屬

主管的責任，有一非常重要的部分，就是要幫公司培養人才，從基層到專案負責，進而成為中階主管，再到高階管理層。但要找到有潛力的員工不易，能夠讓他們願意為公司付出，並持續累積經驗為公司創造利益，更是挑戰連連。也是因為人才難遇難培養，所以一旦團隊有好的人才，不可避免就會遇到別部門覬覦，進行搶人大作戰。

好人才還需要優秀主管領導

團隊之所以需要主管的帶領、協助和引導，就是因為人才是需要被培養，在一次又一次的專案中，學習與成長，並在各種碰撞和錯誤中，真正了解自身缺失再進一步修正，進而不斷地進步。

之前公司改組，位於香港，負責管理亞太區的新技術團隊主管A君摸不清楚自己的方向，成員也對於整體發展一片霧煞煞。

A君認定因為自己資源不足、別的隊伍人員比較優秀、平行單位不支援，所以表現不如預期，也因此，開始密謀要跨海搶人，認為只要把資源不足問題解決，並用「別部門優秀」的成員補起來，績效一定會改善。

我有一個超優秀技術能人 Ricky ，人在上海，具備絕佳的軟體開發能力，是我和他的主管精心培養的人才，我們有個在近三年內創造的子部門，便是用 Ricky 的專業技術打開另一個業務機會。

因為我們很清楚要走的方向，所以每次與 Ricky 討論他的發展目標或是指派專案，都是有計畫性，並可以預期達到的結果。果不其然，這樣好的人才就被盯上，A君不知道在大老闆面前怎麼施展法術，竟然獲得大老闆口頭上的同意，把 Ricky 轉到他的部門，補足他認為的「資源缺陷」部分。

我想，因為改組是大老闆主導的，若失敗必定顏面盡失，所以只要有機會可以變好，他都會試吧。適時給大老闆一個面子，就有條件同意這次搶人安排。

當我被通知這個人事轉調後，開始思考如何反擊，因為大老闆有其私心，我也不好太強硬回絕，只好先與 Ricky 討論，然後「態度堅決的」開出我們的條件。

• 第一：必須有清楚的工作職責和KPI。
• 第二：必須繼續支援現在的工作（專案）。
• 第三：至少第一年必須虛線匯報給現在的主管。
• 第四：一年後檢視這改變的適當性以及尊重我們所提出需要調整的建議。

果不其然，集合跨海管理不易，加上A君本身的領導能力弱，半年後 Ricky 開始失去工作熱忱，抱怨主管沒有方向，除了之前在做的專案，根本不知道要怎麼分配工作，我們也看到，一個有價值的人才，從對的位子被安排到錯誤的職務，熱情被慢慢消磨，這是工作人力資源上的浪費。

還好當初有訂下條件，忍了一年，在嚴肅的檢討後，我們終於把 Ricky 搶回來，花費了一年以上才重新找回他的熱情。

掌握主導權，保護優秀員工

有了之前經驗，後來再遇到一樣狀況，我便很強勢的介入部門搶人，因為主管B君不只搶了公司最有錢也難搞的客戶，更過分的是，他連可以搞定難搞客戶的業務菁英也想一併帶走。我先與該業務開誠布公地談了公司的安排，心裡盤算，如果他願意過去，我就祝福。還好談下來的結果，他希望留在原本的團隊，不希望被轉換到其他部門，更討厭這種政治安排。

在搶人的過程，一開始是主管B君發郵件提出該要求，當然大老闆也在郵件副本中，全程參與我們的對話。我列舉十大婉拒原因，加上該業務個人的意願，回絕了對方。對方第二輪就把大老闆搬出來，我只能試圖動之以情，建議公司要給其他業務機會來服務公司最有錢的客戶，這樣才能繼續培養人才，也才給主管B君展現領導能力的機會。至於這位業務菁英，我亦提出善用人才的方案，才讓大老闆點頭定案，阻止這場搶人大戰。

從企業組織發展角度來說，人才培養和流動是很正常的，若該員工有意願，我們應該協助他們在公司獲得健康並有貢獻的成長。但坦白說，面對只想挖人才，卻毫無方向感的主管，我們或許更應該幫自己的團隊過濾，展現出強勢的態度，同時堅持立場，雖然沒有人喜歡扮演黑臉，但這才是能掌握主導權，並確實為麾下員工爭取未來發展的方法。

原文連結：職場不軟弱 – 跨部門搶人大戰