當上主管為何成為災難起點？新人主管最容易忽略的管理關鍵

當上主管，為何反而帶不好人？

優秀的基層員工被提拔成為管理者並不稀奇。

在棒球等職業運動的圈子，優秀的選手可能當上球隊的管理者，在商業的世界，這種情況更是稀鬆平常。表現卓越的員工常常被委以重任，負責培養出更多像他們一樣的下屬，帶領團隊創造佳績。

然而，這往往成了「悲劇的開始」。

當上管理者後，一旦發現團隊成員無法執行自己下達的指令，工作拿不出成果，便開始糾結：「為什麼他們不照我說的做……」「為什麼拿不出成果……」

團隊成員也會不滿：「你憑什麼！」使得雙方的關係產生摩擦，不斷惡化。要不了多久，管理者就會被團隊成員討厭，團隊成員的表現也無法提升，最終整個團隊的狀態跌到谷底。

造成這種狀況的原因很單純，就是基層員工當上管理者後，仍舊用自己的做事方法指導下屬。

新人主管最大的盲點，是想量產自己

管理者本來應該「配合下屬的期望、特質與能力來培育人才」，結果卻從教導下屬過去自己做出成績的那一套方法出發。

換句話說，這些管理新手指導下屬的前提是「量產自己」。

因為他們教的都是一些自己長久以來處理的工作，因而產生一種能夠輕鬆打造出分身的錯覺。

為什麼會這樣呢？

因為優秀的基層員工在當上管理者之前，「被管理」的經驗很少。嚴格來說，雖然他們過去一直在上司的管理下做事，本人卻毫無自覺。

有辦法從基層員工晉升為管理者的人，大多在基層的時候就相當主動、上進，熱衷學習且努力不懈，具備從失敗中學習的膽識，也做出了精彩的成果。正因如此，他們真正被管理的經驗也很少。

管理的前提，是下屬願意被你帶

當然，我並不否定優秀基層員工在當上管理者後，傳授自己成功的思維、技巧、方法、理論。事實上，這些經驗與理論在指導下屬的最終階段非常重要。

但我希望讀者明白，事情總有先後順序。指導下屬時，必須滿足一項大前提，那就是：團隊成員處在「希望你指導他」的狀態。倘若跳過這個環節，一味地要求團隊成員聽命行事，他們是不會成長的。

當上主管並不代表管理能力自然到位。對新人主管而言，帶人失敗往往不是能力不足，而是順序錯誤。唯有先理解下屬狀態、建立被信任與被需要的角色，再導入個人經驗，管理才能真正發揮效果，讓團隊與主管一起成長。

本文摘錄自：《帶人，先讀這本書：業績倍增、人際互動良好的引導式管理》，作者： 橋本拓也 ，先覺出版