告別救火隊式文化!被動式管理與倉促應變如何拖垮企業?
為什麼企業總是在出事後才補救?當領導者被困在被動式思維與救火隊文化中,倉促應變往往釀成更大災難。唯有放慢腳步、強化前瞻規劃,才能真正解決問題根源,帶領組織走出混亂,迎向長遠穩健的成長之路。


文章目錄



我的客戶「愛莎.薩坦」被任命為跨國建設公司「克蘭西建設」的總經理。她想要讓她的事業部門登峰造極,但卻面對許多嚴峻的考驗。
我們在她的辦公室會面,她告訴我,近期的調查顯示客戶的滿意度很低。薩坦說:「我們的客戶滿意度只有不到 25% ,而我得盡快解決這個問題。我承受很大的負擔,因為執行長希望我能扭轉整個部門。愈快愈好!」
我問:「你們客戶的問題是什麼呢?」「我也不確定,所以才需要你的幫助。要我猜的話呢?過時的儀器吧。所以,我投資了重本來更新一切。」薩坦這樣回答。
我們達成共識,薩坦應該先緩一緩,我請她給我一些時間,到第一線了解實際狀況是什麼一回事。
缺乏事前規劃,習慣「被動反應」
接下來的那週,我到了公司該部門最新的工地現場。專案經理「麥克.貝蒙特」向我解釋工期延遲的原因:「這個地區的石英石有點棘手,我們還在等新的一批鑿岩機,希望能彌補前面損失的時間。」
「石英石的問題算是意料之外嗎?」我問。貝蒙特猶豫了片刻,說:「我們是真的沒有想到,所以預算也沒有涵蓋這一部分。」而後,工地主任告訴我,在機具抵達之前,他們找來額外的人手幫忙,「但是進度卻愈來愈落後」。
同一週,我又造訪了該公司的其他工地。我和薩坦回報我的發現:「你的客戶滿意度之所以低落,是因為工地的運作模式,而不是器具不良過時所致。」我在她辦公室的白板上畫出有問題的模式。

薩坦立刻就看清楚了:「啊!沒錯,我們總是被動反應,而沒有事前規劃。」
我回覆:「是的。貝蒙特和其他專案經理扮演的是被動思考者,總是等著問題出現,而沒有事先準備。工地主任扮演的則是『待救者』,當問題出現時,只會被動地等待救援。此時,你會派出組織的『救火隊』,想彌補規劃不足的問題。你的整個部門都忙著緊急救火,因此原地打轉。適度的事前規劃才能解決這樣的混亂。你看清楚這個問題模式了嗎?」
薩坦皺眉說:「整個克蘭西建設都有這個問題。公司的人都喜歡當英雄,想要騎著白馬拯救世界。」我笑說:「但你的客戶討厭這樣。」
倉促回應變革需求釀成經營悲劇
克蘭西建設的公司文化存有普遍的被動性模式,通常會出現在變革的初期。管理者此時會承受極大的壓力,必須盡快做出一點成績。他們會迅速展開行動,卻未能花時間考量行動所帶來的後果,特別是比較難以預測的負面影響。於是,火災因此發生。那麼滅火的方式呢?準確的預測,事前規劃,防止火災爆發
在探討薩坦在克蘭西建設的變革決策前,先暫停片刻,來設想一個問題。假如太倉促地回應變革的需求,那麼可能會引發怎樣的後果呢?
2012 年,全球性金融服務騎士資本集團的執行長湯瑪斯.喬伊斯(Thomas Joyce)決定,公司必須安裝新的軟體,以符合新的相關規定。然而,公司的資訊科技(IT)團隊卻低估了任務的複雜程度,預估僅需 1 個月就能完成。
在拚命趕進度的過程中,IT 團隊發生失誤,未能將某程式的更新版複製到公司的 8 個生產伺服器之一。結果呢?同年8 月1 日早上9 點 45 分,騎士資本集團的伺服器 1 小時內異常地大量購買了約150 檔股票,總價值約70 億美元(約新台幣2,100 億元)。
但問題是,騎士資本集團沒有足夠的資金支付這筆天外飛來的交易,他們只能快速將股票轉賣,導致產生驚人的虧損—損失高達4.6 億美元( 約新台幣138 億元)。在公司面臨破產的情況下,喬伊斯發現自己面對的不只有財務上的災難,還有投資人的信心驟降。
到了同年12 月,騎士資本集團被競爭對手 Getco 收購。創辦人花了 17 年的時間,才將騎士資本集團打造成華爾街最頂尖的交易者,但不到 1 個小時的失誤,就足以讓一切土崩瓦解。所有悲劇的開端,都只因為領導者決定對新軟體的需求做出回應,並下令用根本不可能的速度完成。
用「前瞻性思維」管理風險
在變革的最初階段,你可能不具備充分的資訊,能做出最有智慧的決定。也時常會發現,自己正在承受龐大的時間壓力。不過,此時「加速」往往是不智之舉。
雖然已經是陳腔濫調,但「欲速則不達」這句話再正確不過了。有時候,當世界提出要求:「我們需要,現在就需要!」你反而應該暫停片刻,說:「不!我們還沒有準備好。」
退一步,你才能把變革所需要的基礎打好,提升成功的機率。這就是克蘭西建設集團的薩坦所採取的行動。薩坦決定成立跨部門的專家小組,在出價競標前就先研究客戶的提案。這個簡單的方法能幫助他們預先找出問題,避免額外的成本和延誤。
克蘭西建設集團出現了新的模式—「前瞻性思維模式」(Forward-Thinking Pattern)。現在,專案經理扮演起有前瞻性思維的遠慮者角色,花更多時間考量提案內容;而工地主任則是轉型為「準備充分者」,他們會發展出更周全的計畫。
9 個月後,薩坦打電話給我:「客戶注意到我們的專案規劃更加周詳,因此給了我們更高的評價。客戶滿意度的分數在許多年來,第一次超過75%。此外,我們還得到了額外的寬頻合約,讓今年營收提高了 2 成。你可以想像,我老闆現在臉上的笑容吧!」

跟蜂群學領導:預警風險、靈活應變
當然,你可能會覺得自己的基本功都做足了,卻發現最終的決策並不如計畫中那麼順利。在競爭環境中的轉折可能會讓人措手不及。不過,我建議你永遠不要忘記關於在生態系統中,每隻蜜蜂都知道的冷冰冰事實:「飛行計畫並不等於飛行路線。」
蜜蜂的舞蹈會告訴蜂群的夥伴新的蜜源位置。然而,當忙碌的工蜂離開巢穴時,可能會因為看見一隻蜻蜓,而偏離路徑。工蜂們知道蜻蜓是強大的掠食者,可能會攻擊蜜蜂,在幾秒之內就能把蜜蜂給吸乾殺害。一隻蜻蜓在一天內可以殺死很多隻蜜蜂,所以要迴避蜻蜓的領域。
計畫在遇到現實之前,或許看起來都很完美。但是你得警告群體的成員沿途可能會有遭遇,讓其他蜜蜂們能夠做好準備。
依靠群體智商的領導者並不會使用治標不治本的 OK 繃式解決法,而是會針對問題的根源擬訂計畫。他們努力改變生態系統的潛在模式,並且用充滿啟發性的前瞻觀點來加速這樣的變革。
本文摘錄自:《蜂巢思維:企業面對積弊成習、對手強勢競爭與動盪世局,如何創造有意義且持久的變革》,作者: 希凡.麥克赫爾,方言文化