企業老化的解藥　華航管理革新的3大歸零思考法

企業經營一旦走得夠久，最常見的弊病不是缺乏努力，而是制度與文化在「自然成長」中逐漸失去效率。組織慣於沿用舊邏輯運作，卻未曾歸零檢視，管理方式僵化，專業與決策脫節，成為轉型阻力。

本文將透過我擔任華航總經理、推動火鳳凰計劃時的 3 個實際案例，說明在開源節流的過程中，組織老化如何被具體看見，又是如何被重新拆解與突破。

管理革新案例 1：聰明省錢，翻轉最低標迷思

華航在桃園機場擁有企業總部園區、修護園區及多個作業場所，保全工作長期採取委外方式。由企安處每年估算各據點人力與工作小時，再以「每小時單價」為基礎公開招標，誰報價最低就由誰得標。此模式沿用多年，每年花費 3、4 千萬元，表面運作看似如常，實則隱藏品質與風險問題。

當定期招標需求的公文呈報來時，我的反應直接：只比價格，真正有制度、有訓練、有品牌的保全公司根本不會來投標；最後留下的多半是靠壓低人事成本得標的名不見經傳業者，服務品質與專業水準勢必受限。最低標決標，等於企業事前已替對方想好「怎麼守、守到什麼程度」，只剩比誰便宜，管理質量往往難以顧及。

因此，我要求企安處重新檢討招標方式，回到安全管理的本質：華航這麼大的園區，安全需求真的都一樣嗎?顯然不是嘛。涉及飛安、關鍵設備或高價資產場域，風險等級高，應與辦公空間、一般出入口的管理強度有所區別。若不分級管理，保全人員僅在指定時間站好站滿，難以對應風險差異。再者，可評估以科技輔助、取代部分人力之方案，讓保全不只是駐點，而是整合監控、鑑識與系統管理，用設備提高覆蓋率與效率，使單一人力得以同時管理多區域。

從最低標到「完全解決方案」的招標翻轉

基於這個思路，我們改寫招標規則：不再要求「多少工作小時多少錢」，而是開放各家保全公司實地勘察，依華航場域特性與安全分級提出「完全解決方案」( Total Solution )。哪些地方需要人、哪些地方可用科技監控、如何配置保安層級，全由投標者專業判斷。

這樣一來，投標門檻自然提高，真正具備系統能力與管理經驗的知名公司才會進場。最後選出的方案是經內部審視選出最優方案，讓華航從此導入「智慧型保全系統」，整體安全管理更精準，總費用還直接幾乎減半。

翻轉保全外包作法，表面看似省錢，但核心在「分級」，這對於講求飛安的航空業而言更是如此。很多制度不是不能改，而是沒有人先問：「是不是一定要這樣？還有沒有其它方法？」只要心態歸零，從需求、風險與價值重新檢視，問題往往就會浮現。

歸零思考不是否定過去，而是不被慣性綁架。管理若無分級、無差異化、無改變的勇氣，也只是把盤古開天以來的錯方法做得更熟練而已。

管理革新案例 2：跳脫單位視角，重組集團資源

華航維修棚廠長期空間不足，2010 年計劃增建第六、七號新棚廠，但原地擴建將影響周邊占地逾千坪的空品處。由於機場用地稀少及有相關限制，經多方爭取，機場當局同意撥出一塊用地，經集團規劃作為空品處新址。

空品處負責機上侍應用品與免稅商品的儲存、管理，本就是高密度倉儲單位。新用地有限，只能垂直發展。空品處將規劃興建一棟 7 層樓建築的案子送達決策層時，看起來合情合理，但我隨口問了個問題：「蓋 7 層樓，你們實際要用多少？」答案是三層樓多一點，其餘空間預計在未來二、三十年逐步填滿。也就是，超過一半的樓層，長時間都會閒置。

問題是， 7 層樓一次蓋，跟先蓋 4 層相比，能節省成本有限；但如果因為未來需求而一次蓋滿，放著不用，顯然也不合理。空品處雖自覺方案不完美，卻缺乏其它解法，抱持「以後再看著辦」的心態。

打破本位思考，整合集團閒置資源

然而，火鳳凰計劃啟動後，華航剛走出虧損陰霾，「Fight for One Dollar！」的口號仍在耳，閒置資源難以接受。於是我把「一定要自己蓋、自己用」這個前提拿掉，自問：這棟樓，能不能被更有效率的使用？

答案出現在集團內部。華航關係企業「華膳」，除了服務華航，也替國泰航空等多家航空公司提供空中餐飲與侍應品管理，本身有大量倉儲需求，而原有廠區距離機場約 10 多分鐘車程，調度效率始終受限。對華膳而言，能在機場旁取得空間，不但符合營運需求，彈性也大得多。

在雙方需求逐一對齊後，執行方式隨之確立：由華膳出面興建 7 層樓新大樓，華航依當下需求承租 3 至 4 層，未來需求增加再擴大使用樓層，其餘空間由華膳及其航空公司客戶使用。整棟建築從一開始就被充分利用，而華航同時確保了未來 30 年的擴充彈性。

空品處只關心「自己的空間怎麼用」，但站在集團層級，資源可以重新組合。因此，歸零思考的本質也和決策層次有關：站得越高，能看到、能整合的選項就越多。很多企業在做長期規劃習慣為未來預留大量空間，而忽略「預留下來的這段時間要怎麼用」。

管理革新案例 3：走進第一線現場，改寫流程

華航貨運規模長期名列全球前十，擁有 21 架 747 全貨機及 70 多架客機，使貨盤與貨櫃數量龐大。自桃園機場於 1979 年啟用以來，華航便在機場附近租地，作為貨盤與貨櫃的周轉、檢修與儲存；隨著貨運量增加，空間一路擴增至約 3000 坪。這塊地同樣因第六、第七號修護棚廠興建而必須讓出，也成為檢視作業流程的契機。

我告訴貨服主管：「這是三十多年來第一次搬家，3000 坪不可能照搬。趁這個機會，把流程完整梳理，看看能怎麼節省空間。」第一輪檢討，他們認為可以節省一成到一成五；第二輪再推，最多兩成五。「你歸零沒有？有翻箱倒櫃，每個流程都檢視過了嗎？」「歸了啊，最多挪出兩成五的空間。」我仍覺得不夠。

現場觀察揪出流程盲點

過了 2、3 天，我親赴現場，請相關人員說明平日實際作業流程。原來，飛機抵達後，所有機上貨盤與貨櫃全部拉下來，並拖至距離機場約 5 分鐘車程的集散場檢查；有損壞的維修，無問題的再送回機場，等待下一班飛機使用。

瞭解狀況後，我問：「那不良率是多少？」答案僅約 5%。為什麼不在機邊做檢查，把發現的 5% 再拉出來就好了？雖然機場作業空間有限，但這 2 分鐘的現場觀察，確認了完全不需「全出全返」，太不符合經濟效益。

為此，我找上華航關係企業「華儲」協調。華儲負責經營桃園、高雄兩地機場貨運站，故向其租用桃園機場貨運站機坪邊約 200 坪作為「貨盤貨櫃檢查區」。日後，飛機一到，直接在機邊立檢立放，只有少數損壞品回送檢修，其餘立即周轉使用。流程一改，周轉速度提升，備存量下降，原本 3000 坪的作業空間需求直接減半。

多年來，一線人員其實知道不良率只有5%，但沒有人質疑改善當前流程的必要性，加上組織慣性與層級限制，讓不合理流程持續了數十年。若非搬遷契機，這套作法恐怕還會繼續下去。有些問題，不走進現場、不從零開始問，是永遠看不見的。

歸零思考的實戰啟示

這 3 個歸零思考案例，說明了重新定義資源運用的價值。當跳脫既有框架，即便資源有限，也能被重新配置，為問題帶來新的解法。

幫助同仁換個角度看事情，反而讓現場主管露出「我怎麼沒想到」的表情。企業管理從來沒有標準答案，許多制度能運作多年，自有其歷史背景與合理性，盲目推翻未必是進步。

改或不改，在於是否看清時間點、環境條件與機會成熟度。這些原則未必在每個人身上都會產生相同結果，但歸零的思考路徑，本身就值得反覆練習與借鏡。

孫洪祥的實戰筆記

1. 相沿成習等於放棄優化
   西方諺語：「If it ain’t broke， don’t fix it.」，有其一定的道理，但只會蕭規曹隨也可能阻礙進步。
    
2. 從階級視野整合資源找解法
   當組織面臨改革或改善機會時，即是歸零思考的「機會之窗」。企業內不同階級主管，視野不同，每個人提出的解法自然不同。這無關誰對誰錯，而是位置與資源結構的差異所致，管理者有責任協助同仁看見其它可能性。
    
3. 質疑、驗證、試辦
   所謂歸零思考，就是經常保持「質疑」心態，尋求不同的解決方案，再加以「驗證」，確定效益後再實施，必要時可小規模先行「試辦」( pilot program )，可行後再擴大範圍。

本文摘錄自：《高飛人生：從華航基層到董事長，46年台灣航空實戰經驗，淬鍊出的經營智慧、決策視野與人生格局》，作者： 孫洪祥，布克文化