心理安全感是什麼？4 招打破群體迷思，創造高績效團隊

在人力資源領域，當今最熱門的議題就是「心理安全感」（Psychological Safety）。這也是合理的，畢竟這能促使人們拿出更好的工作表現。在有著足夠心理安全感的環境中，員工不必擔心分享和主流觀點不同的意見會有怎樣的後果；在內部會議時，也不必擔心糾正主管的錯誤，將引來什麼懲處或是同事的側目。

哈佛商學院教授艾美．艾德蒙森（ Amy Edmondson ）是心理安全感運動的領導者，她提出心理安全感的力量來自「團隊成員的共享信念，認為團隊中的人際冒險是安全的」，若能成功維繫這種信念文化，真實的觀點不會因為名譽受損而遭到壓抑。

為了創造出具備心理安全感的組織，領導者必須降低個人在這類情境中感受到的可能風險。艾德蒙森透過電子郵件這麼建議：「不應該把心理安全感當成主要的目標」。本質上來說，心理安全感的存在必須是為了團體的目標（或者說是團體的共享意圖），它是達成目標的手段，而不該是目標本身。

消除群體迷思的方式包含了清楚點出問題、鼓勵異議、進行事後檢討和「事前驗屍」（Premortem）法，以及善用「魔鬼辯護人」。

點出問題

服群體迷思的重要步驟之一，就是點出問題，而組織的每個成員都應該意識到群體迷思的危險和普遍性。這一步很簡單：組織的領導者可以發送教材，例如詹尼斯的原始研究，或是艾德蒙森關於這個主題的著作《心理安全感的力量》（The Fearless Organization） 。

為了確保員工不會左耳進、右耳出，公司應當每年複習這些教材；更棒的做法是領導團隊公開討論和示範。

鼓勵異議

為了對抗群體決策的盲點，領導者必須讓員工能安心力排眾議，即便這麼做不會每次都有扭轉乾坤的效果。

當麥克在麥肯錫公司效力時，公司有一項核心價值觀：提出異議的義務。概念在於，無論在組織哪個階級，只要你認為某項決策是錯的，就有義務舉手提出異議。

然而即便有明文規定，力排眾議還是很困難，甚至讓人畏懼。為了鼓勵這樣的行為，領導者和同僚可以明確感謝，並讚揚提出異議的同仁，縱然他們沒有帶來任何功效。
 

事後檢討和「事前驗屍」

透過「豬灣事件」或其他著名的群體迷思案例來學習，固然能帶來幫助，但更具實用與關聯性的案例，應該要以組織過去的決策為主。

選擇你的組織不久之前做出的決策，放下自我而能分解決策流程中的每個步驟。誰做出貢獻？花了多久得到結果？參與者是否提出異議？若是，是否受到足夠的重視？

對於過去錯誤的檢討格外有價值，但也必須注意，不該把重點放在究責上，目的是檢視組織內部的人際結構如何導致不理想的後果，而不是追究單一成員的過失。

軍方也會使用類似的工具，稱為「行動後檢討」（AAR，After Action Review），旨在行動後立刻回顧程序、決策和結果。定期的行動後檢討能避免部隊犯下相同的錯誤。

若要成功將行動後檢討的結論付諸實踐，關鍵在於不只提出改善方式，也要實際融入程序之中。假如有更多員工參與或瞭解過程，那麼去年財務長的指派決策是否會更順利？若是，那麼請擬定具體計畫，提高未來領導者指派決策的透明度。

「事前驗屍」也能有助於避免代價高昂的錯誤。把你自己投射到未來，以及假定計畫已徹底失敗了，請你的團隊討論潛在的原因。這種檢討未來而非過去，能把自我防衛排除在外，畢竟對於還沒發生的事，沒什麼好責怪的！

指派「魔鬼辯護人」

提到魔鬼的辯護人，我們會聯想到討人厭的新生站在講台前，自以為比誰都懂。然而，如果是有意圖地運用，魔鬼辯護人可以是擊破群體迷思的戰略手段。方法很簡單，只需要指派一位決策者或一個小組（ Red-Teaming 一般稱為「紅隊演練」）來挑戰當前的決定就可以了。

假如每個人都同意某項決定，那麼明確指派某人負責提出異議，就可以驅策團隊檢視那種為了表現和諧而被遮掩的問題。不過也要提醒的是，別總是把這項任務交給同一個人，沒有人會想長期擁有魔鬼擁護者的稱號。

無論你具體如何實施，主動消除群體迷思對組織的決策程序來說至關緊要。處於群體思考時，人們的心智很容易受到各種毫無幫助的偏誤所影響。透過在組織中強調群體迷思的危害，領導者可以確保決策來自最佳程序，而不是受迫於集體壓力。

這些工具同樣也有助於降低社會層面中的群體迷思。言論自由的限制每天都在世界各地遭受挑戰，而心理安全感有時也越來越難得。如果能主動在各種情境中運用上述工具，我們就能凸顯出「提出心理安全感的需求」、「對異議抱持更開放的態度」、「回顧檢視各項決策」、「接受魔鬼辯護人」等作法，都能讓我們更具自主意圖與改善人際互動，無論身處在哪種情境下。

本文摘錄自：《意圖韌性：終止拖延萎靡的神奇之鑰！激活動機潛能，個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》，作者：麥克．詹姆斯．羅斯，方言文化