薪資談判卡關怎麼辦？教你如何「把餅做大」

許多人以為談判是零和賽局：只要我在談判桌上獲得了什麼，就代表你輸了。「一個世代以前，」《哈佛這樣教談判力》寫道：「在思考談判時，人們腦中想的問題都一樣：『誰會贏？誰會輸？』」

然而，哈佛法學教授費雪認為這種作法完全錯誤。他年輕時曾協助歐洲執行馬歇爾計畫（ Marshall Plan ），日後又幫忙找出終止越戰的辦法，還參與了 1978 年的大衛營協議（ Camp David Accords ），以及在 1981 年確保伊朗釋放 52 名美國人質。

最強談判技巧：把餅做大

在上述的談判中，費雪目睹不一樣的東西在發揮作用：最優秀的談判人員不會爭誰能拿到最大塊的餅，而是專注於把餅做大，找出雙贏的解決辦法，每個人離開時都比先前開心。

費雪與研究同仁寫道，談判雙方都能「贏」的概念，或許看似不可能，但「愈來愈多人體會到，能以合作的方式協調歧異。即便無法找出『雙贏』的解決方案，通常還是能達成對雙方都比較好的明智協議」。

自從《哈佛這樣教談判力》問世後，後續又有數百項研究找到支持這個概念的充分證據。菁英外交官解釋，他們在談判桌上的目標不是獲勝，而是說服另一方合作，找出之前沒人想過的新辦法。對頂尖的談判人員來說，談判不是上場打仗，而是發揮創意。

靠開放問題聽出需求

這種作法日後稱作利益性協商（ interest-based bargaining ）。第一步是詢問開放性的問題，接著仔細聆聽。讓人們說出自己如何看待世界、最重視什麼。即便你沒有立刻得知其他人要什麼—有可能連他們自己都不曉得，至少能引導他們也聽你說話。「如果你想讓另一方理解你在意的事」，費雪寫道：「首先要讓他們看到，你也理解他們在意的事。」

不過，聆聽只是第一步。下一個任務是處理「真正要談的是什麼？」對話的第二個問題：我們要如何一起做決定？這場對話的規則是什麼？

利用對話試探新的可能性

找出那些規則的最佳辦法，通常是測試各種對話方式，看看其他人如何反應。

舉例來說，談判人員常會做實驗—我先是打斷你，再來又彬彬有禮，接著我提出新的主題，或是做出乎意料的讓步，看看你會怎麼做；直到每個人一起決定哪些行為規範可以接受，以及這場對話該如何展開。

實驗的形式可以是提議，也可以是解決方案、意想不到的建議，或是突然提出的新主題。

不論採取哪種形式，目標都一致：試探一下，說不定能找到前進的道路。「優秀的談判者是藝術家」，史丹佛商學院教授蜜雪兒．蓋爾芬德（ Michele Gelfand ）表示：「他們把對話帶往意想不到的方向。」

試試提出新福利取代薪水數字

最能引發這種實驗的方法，是在討論中提出新主題和新問題，引進新的元素，直到對話出現的變化足以揭示新的可能性。「舉例來說，如果談薪水的時候卡住了」，蓋爾芬德表示：「就加進新元素：『我們一直在談錢的事，但如果不增加薪資單上的數字，改成給每個人更多天病假？如果允許員工在家工作呢？』」

「挑戰不在於消弭衝突」，費雪在《哈佛這樣教談判力》中寫道：「而在於轉換衝突。」我們所有人都會在日常對話中做這種實驗，而且經常不自覺。當我們講笑話、問深入的問題，或是突然嚴肅起來或搞笑，從某種角度來講，都是在測試同伴是否願意接受我們的邀約，一起嘗試看看。

找到共同目標與價值觀

如同利益性協商，「真正要談的是什麼？」對話能夠成功的前提，在於讓對話從爭奪主導權，轉變成某種合作、某種團體實驗，目標是找出每個人要什麼、共同的目標與價值觀又是什麼。

在外人眼裡，我們似乎只是在討論由誰負責接小孩跟買菜，但我們（參與這場安靜協商的人）都意識到潛台詞與背後的波濤洶湧，這是一場正在發生的實驗。

我們問開放性的問題（「我幫忙做這樣夠多嗎？」）與拋出新元素（「如果我負責買菜和洗碗，你負責接孩子和摺衣服？」），直到對話產生變化，足以釐清每個人真正的需求，以及我們都同意的原則：「我想尊重你的時間，工作很重要，所以如果我負責買外食，請亞文叔叔幫忙接孩子，這樣我們兩個人都能晚點回家呢？」

「真正要談的是什麼？」對話是一種協商—只不過目標不是贏過誰，而是協助每個人同意要談的主題，以及如何一起做決定。

本文摘錄自：《為什麼我們這樣對話，那樣生活？》，作者：查爾斯．杜希格，大塊文化