從「提包跟班」晉升到決策智囊　成為主管左右手的職場修練

我在擔任祕書課長時，毒舌的同僚曾這樣揶揄我：「成為總經理的直屬人員，就是在做他的『提包跟班』吧？跟基層員工作雜務沒兩樣嘛。」

「提包跟班」並非僅是一個比喻，而是一個不爭的事實。當時，我經常隨著總經理在世界各地飛來飛去，實際上我也負責幫總經理拿所有的皮包以及行李，確實是名符其實的「提包」跟班。

但是，我並不認為那是「雜務」。

主管需面對更多經營整合難題

雖然總經理總說：「我自己拿」，而我卻說：「不行，我來拿」。「提包跟班」多半是我自願攬下的工作，這是因為當時泛世通併購完畢沒多久， 普利司通便面臨經營整合的問題，總經理每天的行程便是視察分布在世界各地的泛世通事業所，同時做出許多重大的決策，而這是無可避免，必須澈底進行的環節。

泛世通的併購金額約為 3 千 300 億日圓。創下當時日本企業最高金額的外資企業併購案，在公司內部要承受多大的壓力就不用多說了，畢竟在日本國內也沒有人執行過如此鉅額的併購案。這前無古人的壯舉，只能靠總經理自己的頭腦思考，同時還要在沒有本地資料可以參考的黑暗中逐步摸索前進，實在是非常人能扛起的艱鉅任務。

雖說併購手續完成了，但後續的工作才是真正的勝負。從參與泛世通併購和經營整合 20 年的經驗來說，假設併購完成之前難度是「 2 」，之後的經營整合則是「 8 」。併購時的決策和工作也很辛苦，不過在併購之後，就會陸續出現大量極為困難的課題，遠遠超過前者。

排除意外瑣事， 讓主管深思熟慮

當時美日兩國正陷入貿易摩擦當中，日本成了《超級 301 條款》（Super 301）的適用對象，列為不公平貿易國。雖然泰國不在適用對象的名單內，但是日本企業併購與奇異（ GE ）或福特（ Ford ）並列為超級知名企業的泛世通，掀起美國境內強烈的情緒反彈。

實際上，某家美國企業的執行長就曾口出惡言：「雖然日本企業併購美國知名企業，但我不認為對方能夠馬上跟我的公司交易。」總經理的一舉手一投足，就是這麼需要仔細留意。

在這種一失足恐成千古恨的狀況下，萬一總經理的決策出了些微差錯，影響就會非常大。因此我認為，總經理需要時時不斷深思，以便做出正確的決策。平常在辦公室也好，出差也罷， 24 小時 365 天他都不應該被小事擾亂。所以我才會主動承擔「提包跟班」的工作。

即使出差搭乘交通工具時，我也希望總經理將全副心力投入到思考中。然而，只要背著龐大的行李，就會感受到壓力，思考力會變遲鈍。況且要是在出差地點，總經理因為親自拿著沉重的皮包而跌倒受傷，在當地住院兩三天⋯⋯若發生類似狀況可就不得了了。

彙整資訊重點， 緩解上司決策心力

讓上司這個「機構」發揮最大的功能，正是參謀的核心任務。所以我認為祕書課長應盡的所有工作，就和「提包跟班」一樣，讓總經理全心投入到重大思考重大決策中。

例如某次我深陷一大專案的漩渦當中，這是公司命運的分水嶺，需要將總經理決策的速度和精確度提升到極限。因此，我必須讓總經理單純專注於重大事項，盡可能不讓他將頭腦用在瑣事上。

所以我每天要將公司內上呈的草案統統看過。一般的案件方面，除了澈底做到補足不完備的資訊之外，還會告知我的應對方案以及依據，以便總經理馬上決策。假如提案有說服力，總經理就可以立刻決策說：「好」。一般的案件盡量不要讓總經理費心力。

或者在遇到重要案件，總經理要做一些決策時，我就要「預測」將來要發生的事，提議總經理召開董事會、與相關董事會談，以及製作給公司內部的通知書等等。我率先提出類似這樣的整備方案，總經理就能專心思考決策「再之後」的決策。

堅守跟班精神，創造安心信賴

再者，重要的決策有時會在公司內帶來衝突，為了讓衝突降到最低，我也會記得走訪相關各處，仔細溝通，藉此取得理解。

要是反彈浮上檯面，總經理就需要親自出馬，使出莫大的心力處理，結果就會是大幅削減總經理對外決策的思考能力。反過來說，假如交給我處理，就能將公司內的反彈壓到最低，讓總經理安心。只要具備這份安心感，總經理就可以暫時不為之前下達的決策所操煩，進而容易專注在下一個主題上。

就像這樣，我這個祕書課長的目標，是讓總經理能夠將全副精力投入到重要的決策上，進而讓總經理這個「機構」發揮最大的功能。雖然為此做過各種事情，根本動機卻和出差時做總經理的「提包跟班」一樣。

儘管許多人對參謀的印象是對上司提供策略上的建議，但那只不過是參謀應盡工作的一部分。在那之前，為了讓上司發揮「機構」應有的功能，就要堅持以「提包跟班」的精神面對工作，否則就難以獲得參謀會有的信賴。從事體面的工作之前，要是無法成為「提包跟班」，就不會被認可為參謀。

本文摘錄自：《祕書親信該有的參謀思維：成為辦公室的拆彈專家，上司倚仗的智囊心腹，解鎖升遷限制的職場破框思考》，作者： 荒川詔四，方言文化