想培養自主性強的人才　95%領導者都做錯了

哈佛大學傅高義教授曾說：「Japan as Number One. 」1980至1990年代，日本的經濟榮景牽引著世界經濟體系。當時以製造業為中心，取得成效有一定的途徑，也就是說，賺錢的方法已形成一套標準模式。只要按照市場需求，大量生產高機能產品，業績便會不斷直線上升。

舊時代偏愛「聽話」的員工

在那段看重商品功能的「物質消費」時代，顧客所追求的大部分都很簡單，生產顧客需求中的最大公約數產品便能席捲全球。

那個年代，研究開發部門負責技術發明與革新，業務部門負責決定銷售方法，至於生產線上的作業員則只需依照吩咐去做事，這就是當時獲取成功的一貫標準模式。在生產線上，上司甚至會明確、強硬地指示：「你們只需要照我說的去做就好了！」因此，若是員工能老老實實地只做被交辦的事項，便會獲得極高的評價。

當時企業並不歡迎個人展現自己的創意本領，反而希望員工們能如辛勤工作的工蟻般，僅需執行被交辦的事項就好。並且，員工的評鑑基準取決於他們對公司的忠誠度、對上司的順從度，以及個人的忍耐度。

與現代相比，那時候面對的問題也比較單純，所以只要如法炮製過去的成功法則，事情就能順利解決。

經歷過那個年代的團隊管理職，往往會把從過去自身經驗中領悟到的解決對策強推給下屬或後輩，像是「想要提高營業額，就提起你的腳步，不管跑幾次，業務人員都得多多拜訪客戶」！這種以毅力為重的論點；或是「簡報的資料就是要放越多越好，這樣做才能展現你的誠意」等等，好像在現代也說得通的觀點來說教。

假設真的有能提升成效的確切答案好了，但如果上司只會單純地告訴下屬解答是什麼，那也只會養成下屬不自己思考的習慣。

斷定式指導只會讓下屬變依賴

現今這個變化多端、難以預測的時代，需要的是能自我思考、自主行動的人才。若想培育能自動自發做事的人才，那麼只是單純告訴下屬解答的話會造成反效果。

「為什麼那個答案是這樣得出來的呢」？

「這個解答真的是正確的嗎」？

必須像這樣提問來讓他們思考。如果沒辦法自己制定假設並嘗試解決、掌握設定課題的能力和解決課題的能力，那便無法成為能自動自發做事的人才，而是只會依靠上司的庸才了。

不管發生什麼事都只會去問上司，等到事情進展不順利就把錯都怪到上司頭上。培養出這種只會依賴上司的下屬，責任全在總是立刻告訴下屬解答的上司身上。

一般管理職在教導團隊成員時，大多會直接指示「這邊要這樣做」、「那個應該是這樣才對」，但這種斷定式的指導，並無法培育自主性強的人才。

菁英領導者更重「引導思考」

另一方面，前5％菁英領導者不會單純只告訴團隊成員事情的解答，而是引導對方找出解決問題的辦法。

「你覺得為什麼會發生這個問題」？他們會經常提出這類促使對方自我省思的疑問。

「那個問題發生的原因又是什麼」？

「這個原因又是怎麼引起的」？

反覆強調「為什麼」，指引對方去探究問題的本質。

或許有時候也會遇到需要立即應對的緊急狀況，導致我們不得不馬上搬出過去的經驗來解決問題吧。但是，當面臨非常重要且今後可能持續發生的同樣課題時，如果能從旁援助團隊成員、指導他們掌握解決的對策，便更容易培育出能「自動自發做事的人才」。

從旁援助，指的就是培養他們的「覺察」能力。也就是說，對於團隊成員，應該要協助「指導」他們「覺察」設定目標的實現方法。

以釣魚為例：

• 團隊間共同分享釣魚的「目的」。
• 讓團隊成員思考釣魚的「實行方法」。
• 以假想為基礎，實際去釣魚。
• 一起回顧達成結果，並共同思考怎麼改善釣魚方法。
• 為了實踐改善方法，從旁支援他們。

所謂領導者，就是必須像這樣栽培團隊成員，才讓他們成為能「自動自發做事的人才」。

本文出自：《共感團隊：新世代前5％菁英領導者必備，打造成員有安全感、自主思考、積極行動的共感團隊》，越川慎司，木馬文化